«Межгрупповое поведение и управление конфликтом»

Проще всего их «решать» в фирмах, которым требуется много мало квалифицированного и легко заменяемого персонала. Конфликты там достаточно запрещать. А тех, кто запрет нарушает, просто увольнять. Обилие претендентов, которых хватит на много лет, делает пока еще оправданным подход «нет человека – нет проблем» (или «ликвидация неграмотности путем ликвидации неграмотных»). Хотя никакой ресурс не бывает бесконечным, а последнее десятилетие отечественной истории хорошо иллюстрируют и сам подход, и неизбежные его последствия – разрушение организационной системы.

Следует различать два подхода к конфликту. Сторонники первого описывают конфликт как явление негативное. Сторонники второго подхода считают конфликт естественным условием существования взаимодействующих людей, инструментом развития организации, любого сообщества, хотя и имеющим деструктивные последствия, но в целом и на длительном промежутке не столь разрушительные, как последствия ликвидации конфликтов, их информационной и социальной блокады. Выбор менеджером одного из двух подходов определяет и выбор им форм работы и рекомендаций своей команде, структурным подразделениям компании по действиям в конфликтных ситуациях.

Организационный конфликт может принимать множество форм. Какой бы ни была природа организационного конфликта, менеджеры должны уметь анализировать его, понимать и управлять им. Некоторые фирмы вводят в штатное расписание должность менеджера по отношениям с сотрудниками (конфликтолог).

Когда конфликт в организации неуправляем, это может привести к конфронтации (структурные подразделения организации или члены микро- или макроколлектива перестают сотрудничать и общаться друг с другом). В конечном итоге подобная ситуация разобщения приведет к деградации коллектива и организации в целом.

Большинство ассоциируют конфликт с агрессией, спорами, враждебностью, войной и т.п. Бытует мнение, что конфликта по возможности необходимо избегать или немедленно разрешать его, как только он возникнет. Однако следует иметь в виду, что конфликт наряду с проблемами может приносить организации и пользу. В связи с этим менеджеры часто сознательно стимулируют конфликт, чтобы оживить организацию, которая «загнивает». Считается, что если в организации, трудовом коллективе нет конфликтов, то там что-то не в порядке. В жизни не бывает бесконфликтных организаций: важно, чтобы конфликт не был разрушительным. Задача менеджера — спроектировать конструктивный, разрешаемый конфликт. Чтобы извлечь выгоду из него, нужна открытая, невраждебная, полная поддержки окружающая среда. Если такая среда есть, то организация от наличия конфликтов становится только лучше, поскольку разнообразие точек зрения дает дополнительную информацию, помогает выявить больше альтернатив или проблем.

Однако не следует сбрасывать со счетов и тот факт, что отдельные, чаще всего межличностные конфликты носят разрушительный характер. Об этом также должен знать менеджер, так как в совместной деятельности участвуют люди, различные по своей профессиональной подготовленности, жизненному опыту, индивидуальным чертам характера и темперамента и т.п. Эти различия неизбежно накладывают свой отпечаток на оценки и мнения по значимым для личности и организации вопросам, порой порождают противоборство, которое, как правило, сопровождается эмоциональным возбуждением и часто перерастает в конфликт. В некоторых случаях столкновения оценок и мнений заходят так далеко, что интересы дела отходят на задний план: все мысли конфликтующих направлены на борьбу, которая становится самоцелью, что отрицательно сказывается на развитии организации .

В основе любого конфликта лежит ситуация, включающая либо противоположные позиции сторон по какому-то вопросу, либо противоположные цели или средства их достижения в данных обстоятельствах, либо несовпадение интересов, желаний, влечений оппонентов и т.п. Конфликтная ситуация, таким образом, обязательно включает в себя объекты и субъекты конфликта. Это и есть база конфликта.

Чтобы конфликт начал развиваться, необходим инцидент, когда одна из сторон начинает действовать так, что ущемляет интересы другой. Инцидент может возникнуть как по инициативе субъектов конфликта (оппонентов), так и независимо от их воли и желания — вследствие объективных обстоятельств или случайности.

Конфликтные ситуации также могут возникнуть по инициативе оппонентов либо объективно. Кроме того, конфликтная ситуация может передаваться «по наследству», переходить к новым оппонентам. Она может создаваться оппонентами намеренно — ради достижения определенных целей в будущем, но может быть порождена хотя и намеренно, но без определенной цели, а иногда и во вред себе. То же самое относится и к инциденту.

В развитии каждого конфликта можно фиксировать возникновение новой конфликтной ситуации, ее исчезновение и прекращение инцидента. Любое изменение конфликтной ситуации приводит к прекращению данного конфликта, а, возможно, и к началу нового.

1.2 Конфликтная ситуация, инцидент, объект конфликта. Функциональные и дисфункциональные конфликты

1.2.1 Конфликтная ситуация

Под конфликтной ситуацией следует понимать такое совмещение обстоятельств человеческих интересов, которое объективно создает почву для реального противоборства между социальными субъектами. Очевидно, что главная черта ситуации – это возникновение предмета конфликта. Поскольку ситуация предшествует конфликту, она может быть еще и не использована сторонами и даже в полной мере не осмыслена ими. Приведем пример. В научном учреждении намечается сокращение штатов. Многие сотрудники, особенно пенсионного возраста, могут подпасть под это «мероприятие». Пока конкретно вопрос о ликвидации тех или иных должностей не решен и потому говорить о возникновении конфликта преждевременно. Однако конфликтная ситуация налицо, потому что предмет возможных разногласий и борьбы уже существует, в коллективе возникла напряженность, которая может вызвать последующие действия участников.

Анализируя различные конфликтные ситуации в трудовых коллективах, Ф.М. Бородкин и Н.М. Коряк так суммировали некоторые типичные причины, создающие почву для конфликтов в организациях:

а) неопределенность технологических связей между структурными подразделениями организации;

б) наличие многочисленных начальников, отдающих различные распоряжения;

в) большое количество подчиненных у одного начальника, что создает хаотичность в управлении;

г) перекладывание ответственности друг на друга, что порождает состояние общей безответственности;

д) невысокие личные и деловые качества ряда сотрудников.

Естественно, что при этих условиях конфликтная ситуация в коллективе может сложиться достаточно легко. К этому перечню можно было бы добавить ряд внешних для учреждения факторов, создающих в нем напряженность, например реорганизацию системы управления, указания вышестоящих органов о сокращении штатов, трудности с выплатой заработной платы и т.д.

Конфликтная ситуация может сложиться объективно, помимо воли и желания будущих противоборствующих сторон (пример: сокращение штатов в учреждении), а может быть вызвана или создана одной из сторон или обеими. При этом крайне важно отметить, что каждая ситуация имеет объективное содержание (оно определяется происходящими в действительности событиями) и субъективное значение (оно зависит от того, какую интерпретацию этим событиям дает каждая сторона), в соответствии с которым субъект начинает действовать в конфликте .

1.2.3 Объект конфликта

Одним из непременных элементов конфликта является объект, т. е. конкретная причина, мотивация, движущая сила конфликта.

Определить объект в конкретном конфликте далеко не просто. Субъекты и участники конфликта, преследуя свои реальные или мнимые цели, могут скрывать, маскировать, подменять искомые мотивы, побудившие их к противоборству. Манипуляция объектом способна принести значительные выгоды одной из сторон и существенно осложнить положение другой. Трудности в нахождении действительного объекта конфликта возникают в сложных конфликтах, когда одни противоречия накладываются на другие, или одни причины конфликта подменяются другими. Иногда и сам субъект конфликта не в полной мере осознает реальные мотивы противоборства. Например, в конфликте между руководителем и подчиненным может сложиться ситуация:

- руководитель обвиняет подчиненного в нежелании работать с необходимой отдачей;

- подчиненный обвиняет руководителя в предвзятом отношении к нему лично;

- реальная причина конфликта, возможно, заключается в том, что подчиненный не обладает необходимым объемом знаний и умений для выполнения поставленных перед ним задач.

Выявление основного объекта — непременное условие успешного решения любого конфликта. В противном случае он или не будет решен в принципе (тупиковая ситуация), или будет решен не в полной мере, и во взаимодействии субъектов останутся противоречия для новых столкновений .

1.3 Факторы, формирующие конфликты. Руководство межгрупповыми конфликтами как средство их разрешения

1.3.1 Факторы, формирующие конфликты

Каждый конфликт имеет факторы возникновения. Факторы, порождающие конфликты, можно сгруппировать.

1 Недостаточная согласованность и противоречивость целей отдельных групп и личностей.

2 Устарелость организационной структуры, нечеткое разграничение прав и обязанностей.

3 Ограниченность ресурсов.

4 Неодинаковое отношение к членам трудового коллектива.

5 Противоречие между функциями и видом трудовой деятельности.

6 Различия в манере поведения и жизненном опыте.

7 Неопределенность перспектив роста.

8 Неблагоприятные физические условия.

9 Недостаточная благожелательность внимания со стороны менеджера.

10Психологический феномен.

Недостаточная согласованность и противоречивость целей отдельных групп и работников. Чтобы избежать конфликта, необходимо уточнить цели и задачи каждого подразделения и работника, передав соответствующие предписания в устной или письменной форме. Довольно часты столкновения линейного руководства с функциональными службами, обусловленные плохим товароснабжением, неритмичностью поставок, низкой трудовой дисциплиной, способы предотвращения которых со всей очевидностью вытекают из характера самих недостатков. Устарелость организационной структуры, нечеткое разграничение прав и обязанностей. Следствием этого является двойное или тройное подчинение исполнителей. Естественно, выполнить указания всех руководителей не хватает ни сил, ни времени. Тогда подчиненный вынужден:

- сам ранжировать поступившие приказы по степени их важности;

- требовать этого от своего непосредственного руководителя;

- браться за все подряд.

В любом случае конфликтная ситуация налицо. Зреющий конфликт устраняется надлежащим организационным оформлением разделения и кооперации труда, устранением твердых нормативов, улучшением порядка делегирования полномочий.

1.3.2 Руководство межгрупповыми конфликтами как средство их разрешения

В зависимости от поведения участников конфликта, в том числе и тех, кто его решает, различают следующие способы разрешения конфликта:

1. уклонение — человек, предвидя возникновение конфликта, выбирает такой стиль поведения, который не приведет к конфликту. При этом человек тщательно обдумывает свое поведение, а организация проводит политику, которая имеет профилактическую цель, то есть отдел персонала отслеживает причины возникающих конфликтов, а также появившиеся напряженности и принимает меры к их разрешению, снятию;

2. сглаживание конфликта — используются разные аргументы, включая убеждение другой стороны в необходимости сотрудничества. В частности, когда при обсуждении вопроса, программы высказывается много замечаний, их можно нейтрализовать с помощью некоторых методов, включая, например, такие, как ссылка на авторитеты, условное согласие, перефразирование замечаний, их предупреждение и т.д. Недостаток этого стиля состоит в том, что обычно конфликт заглушается, но не разрешается;

3. принуждение — противника заставляют принять другую точку зрения. Такой вид поведения наиболее присущ руководителю, когда у него возникают разногласия с подчиненным. Принуждение почти всегда вызывает возмущение подчиненного, антипатию. Такие решения обычно сковывают инициативу подчиненных, что для организации нерационально;

4. поощрение – предоставление преимущества человеку в обмен на его согласие с предполагаемым решением.

Хотя этот вид поведения можно рассматривать как компромиссный, есть большая вероятность, что конфликт останется;

5. компромисс — одна сторона принимает точку зрения другой, но лишь частично.

2 Практическая часть. Анализ и характеристика организационной культуры на примере ОАО «АГК»

2.1 Краткая характеристика анализируемого предприятия

Наименование предприятия - Открытое акционерное общество “Ачинский глиноземный комбинат” (ОАО “АГК”), ИНН 2443005570

Дата регистрации - 20 апреля 1994г., Регистрационное свидетельство № 735 Администрации города Ачинска Красноярского края.

Почтовый адрес - 662100, Российская Федерация, город Ачинск-8.

Координирует свою деятельность с Департаментом металлургии Министерства промышленности Российской Федерации.

Виды деятельности:

производство глинозема и фтористых солей;

производство цемента;

производство строительного кирпича;

производство соды;

разработка недр и добыча полезных ископаемых;

производство чугунного и стального литья, изготовление запасных частей и ремонт технологического оборудования;

производство продукции из нефелинового шлама;

производство товаров широкого спроса;

производство и переработка сельскохозяйственной продукции на базе подсобного хозяйства;

экспортно-импортные операции;

строительство хозяйственным способом;

выработка тепловой и электрической энергии;

иные виды деятельности не запрещенные законодательством.

Организационно - правовая форма - открытое акционерное общество

Форма собственности - частная, доли государства нет.

В государственный реестр Российской Федерации предприятий -монополистов ОАО “АГК” не включено.

2.2 Руководство и культура организации. Конфликты и их устранение

Руководство - это способность влиять на индивидуумов и группы людей, чтобы побудить их работать для достижения целей.

Для проведения анализа текущего состояния дел на АГК в плане стилей руководства, качеств руководителей, а также организационной культуры предприятия, автором проведен социальный мини опрос. Опрошены 45 сотрудников на тему: «Какими они хотели бы видеть руководителя » и 27 руководителей нижнего и среднего уровня, на тему: «Какое руководство Вам присуще». Общей была тема: «Как традиции в руководстве влияют на вашу работу». В результате сравнения и анализа ответов выявлено следующее

Личные качества руководителя

Мини опрос показал, что руководители выделяют, в основном, деловые качества, относящиеся к функциям руководства (умение управлять собой, четкие личные ценности и цели, обучаемость, умение влиять на людей, понимание особенностей управленческого труда, наличие навыков руководства, умение обучать, способность формировать коллектив).

Сотрудники делают акцент на человеческих качествах (честность, общительность, энергия, решительность, целостность).

Таким образом, сотрудники уделяют главное внимание личности руководителя, а руководители самым ценным считают наличие опыта и умение использовать навыков управления.

Стили руководства:

В нашей организации сформировалось два стиля управления. Предпочтение отдается стилю управления, учитывающему необходимость выполнения работы и необходимость подержания на удовлетворительном уровне морального состояния людей (его придерживаются 55% сотрудников и 63% руководителей) – демократический стиль. Существует другая точка зрения: 16% служащих и 37% руководителей придерживаются автократического стиля. Под началом либерального руководителя хотели бы работать 29% опрошенных сотрудников.

Ситуационный подход:

Руководитель, подчиненные: вопрос: руководителям - какие методы Вы предпочитаете в ежедневной деятельности?

Сотрудникам - какие методы в руководстве предпочитают подчиненные (укажите любые пять)?

Руководители склонны к авторитарному стилю, а сотрудники предпочитают более демократический подход.

Задание:

Технология производства накладывает жесткие ограничения на выбор методов выполнения задания, поэтому для нашего предприятия характерна четкая регламентация заданий со стороны высшего руководства предприятия и компании РУСАЛ.

Руководители среднего и нижнего звена предпочитают оставлять за собой право принятия решения, это и понятно, ответственность лежит на них (особенно в условиях нашего опасного производства) – ближе к авторитарному стилю. Сотрудники хотели бы принимать участие в принятии решений, тем самым, подчеркивая желание более полного доверия к себе – ближе к демократическому стилю.

Контекст:

Просьба перечислить наиболее важные моменты показала, что руководство подразделений видит в культуре организации (корпоративизме) источник благосостояния компании, а сотрудники – своего благополучия.

По мнению опрошенных руководителей, корпоративизм включает в себя: профессионализм сотрудников, преданность и лояльность по отношению к фирме, материальные и моральные стимулы поощрения квалифицированных специалистов

Сотрудники воспринимают корпоративизм как: дружеские взаимоотношения с коллегами, возможность профессионального роста, материальные льготы и вознаграждения

Функциональный подход:

Вопрос: Вы можете назвать свой коллектив – сформировавшейся командой? Используя ответы на вопрос о стиле руководства, сделана следующая группировка:

Группы 1 (нет команды) преобладает авторитарный стиль управления. В коллективах Группы 2 (команда формируется) в равной мере проявляются и авторитарный и демократический стили. В коллективах Группы 3 (команда) преобладает демократический стиль. Коллективами сотрудников разных групп приветствуется либеральное управление одинаково.

Аналогичное разбиение на группы для ответов на вопрос о методах, получена следующая картина.

Для подразделений, где нет команды (Группа 1) характерна большая несогласованность между действиями руководителей и ожиданиями подчиненных. Ожидания сотрудников также находятся ближе к авторитарному стилю руководства, но значительно менее выражены. Характерно и взаимное недоверие, присоединение и делегирование не применяется вообще.

Для подразделений с выраженным командным духом (Группа 3) характерно использование всех методов руководства, акцент делается на консультирование, делегирование и предложение. Приказ также применяется. Требования руководителей и ожидания подчиненных более сбалансированы – демократический стиль.

Коллективы с формирующимися командами (Группа 2) занимают промежуточное положение.

Вопросы культуры организации:

Для понимания контекста, в смысле идеи «наилучшего согласования» Ф. Фидлера необходимо лучше понять культуру своей организации.

Культурные ценности декларируемые РУСАЛом следующие:

- предназначение организации и ее "лицо" (высшее качество, лидерство в своей отрасли, дух новаторства)

- старшинство и власть (уважение старшинства и власти)

- значение различных руководящих должностей и функций (важность постов различных вице-президентов, четкое разграничение роли разных отделов, ориентир на конечный результат)

- обращение с людьми (забота о людях и их нуждах, уважение к индивидуальным правам, обучение и возможности повышения квалификации, справедливость при оплате, мотивация людей)

- роль женщин в управлении и на других должностях (принцип равных прав)

- распространение и обмен информацией (прозрачность информации)

- характер контактов (возможность контактов с высшим руководством)

- пути решения конфликтов (участие сотрудников и руководства)

- оценка эффективности работы (максимально открытая)

- отождествление с организацией (лояльность и целостность, дух единства, удовольствие от работы в организации)

В результате сравнения и анализа ответов в плане культуры организации выявлено следующее.

Шкала оценки:

- низкая – незначительное проявление;

- средняя – типичное проявление;

- высокая – доминирующее проявление.

”Философский "камень”:

Один из принципов "кредо" компании РУСАЛ звучит так: «Смысл своей деятельности Компания видит в создании оптимальной социальной и технологической основы устойчивого экономического роста России в новом столетии ».