«Разработка стратегии реструктуризации предприятия»

- основные этапы реструктуризации включают в себя идентификацию объекта реструктуризации, планирование реструктуризации объекта, разработка программы, выполнение работ по реструктуризации объекта, отчет и оценка результатов реструктуризации объекта.

- предприятие ЗАО «Астарта» осуществляет свою деятельность в соответствие с существующими нормами и законодательством РФ. Структура управления компанией является линейно-штабной, построенной на принципе единоначалия и где руководитель нижнего звена управления подчинен руководителю более высокого над ним уровня, т.е. в структуре управления, каждый подчиненный имеет начальника, а каждый начальник имеет несколько подчиненных.

- наблюдается динамика постоянного повышения валюты баланса предприятия ЗАО «Астарта», которая складывается за счет значительного роста дебиторской и кредиторской задолженностей, а также долгосрочных обязательств на фоне резкого роста капитальных вложений во внеоборотные активы, что свидетельствует о нарастании все большей зависимости предприятия ЗАО «Астарта» от вливания чужого капитала или, говоря другими словами, - от внешних источников. Следовательно, финансовые ресурсы предприятия ЗАО «Астарта» используются нерационально. Это подтверждается и показателями рентабельности, которые за анализируемый период значительно снизились.

- анализ внутренней среды организации выявил, что у предприятия несколько больше сильных сторон, чем слабых. Следовательно, внутренняя среда предприятия ЗАО «Астарта» является более или менее стабильной, но все же нуждается в некоторой «доработке».

- анализ внешней среды предприятия показал, что наибольшую угрозу для компании представляют технологические и экологические факторы. ЗАО «Астарта» в первую очередь необходимо в отношении этих факторов применить свои сильные стороны, которые должны помочь преодолеть существующие угрозы. В наибольшей степени благоприятное влияние на организацию оказывают покупатели, со стороны которых нет существенных угроз.

- сложно выбрать единый показатель эффективности деятельности предприятия, пригодный для всех ситуаций. Каждый из показателей имеет свои достоинства и недостатки. Поэтому наиболее предпочтительным является использование набора количественных и качественных показателей в контексте времени, что позволяет оценить эффективность процесса реструктуризации. При этом основное внимание должно уделяться анализу изменений соответствующих показателей (их динамике) во времени и, как следствие разработке стратегии реструктуризации системы управления.

На основании составленных выводов, нами были сформулированы следующие основные рекомендации:

1) Стратегия реструктуризации ЗАО «Астарта» должна проводиться "сверху вниз" - от целей бизнес-системы к работам, реализующим алгоритм достижения этих целей. Иначе реструктуризация бессмысленна, или же это – не реструктуризация, а нормальный и необходимый для сохранения и устойчивости бизнес-системы процесс постоянной модернизации отдельных элементов системы управления предприятием. Приведенная вкратце выше программа и методология реструктуризации позволяет решать вопросы реструктуризации любых по размеру бизнес-систем в силу своей универсальности и непротиворечивости, т.е. системности.

2) В рамках реструктуризации бизнес-систем, нами были выработаны два эффективных инструмента позволяющих существенно оптимизировать деятельность существующей бизнес-системы и спроектировать новую систему управления, лишенную "генетических" недостатков существующей. Эти инструменты - "Матрица аутсорсинга BKG Profit Technology" и "Универсальная процессная модель BKG Profit Technology".

С помощью "матрицы аутсорсинга" могут быть проанализированы работы, компетенции, процедуры, подразделения, направления и другие субъекты управления.

Для того чтобы разложить стратегические цели компании на отдельные составляющие, необходим некий шаблон (Универсальная процессная модель BKG Profit Technology), в соответствии с которым моделируется деятельность бизнес-системы. Несомненно, такой шаблон должен быть универсальным и непротиворечивым т.е. отвечать критериям системности.

В заключение отметим, что индекс прибыльности предложенной стратегии реструктуризации предприятия составляет 2,376, чистый приведенный доход – 2256816 тыс. руб., а внутренняя норма рентабельности – 137,6%. Известно, что если индекс доходности меньше или равен 0,1, то проект отвергается, а в нашем случае, мы можем наблюдать высоко эффективный показатель разработки стратегии реструктуризации ЗАО «Астарта». Следовательно, предлагаемая нами стратегия реструктуризации предприятия является высоко эффективной и с относительно небольшим сроком окупаемости – 5 месяцев.