«Управление прибыльностью банка (на примере Сбербанка России ОАО)»

банковских услуг.

2. Потребность в максимизации прибыли от собственной деятельности диктуется рядом важнейших аспектов работы банка:

а) необходимостью покрытия всех издержек, связанных с не возвратом

банковских активов;

б) формирование дивидендов для выплаты акционерам;

в) формирование внутрибанковского источника роста капитала банка.

Кроме того, прибыльная деятельность банка - показатель успешности его работы и служит одним из важнейших факторов в привлечении новых акционеров и укрепление доверия клиентов.

3. Изучение прибыли, ее составляющих и факторов, влияющих на ее

динамику, занимает одно из центральных мест в анализе деятельности

коммерческого банка. Размер прибыли зависит главным образом от объема

полученных доходов и суммы произведенных расходов.

4. Высокая эффективность КБ чаще всего оценивается по отношению

затрат к прибыли, при этом доминирует идея экономии затрат в процессе

банковской деятельности. Чем ниже элементы расходов, тем более ощутимыми

и положительными являются конечные результаты деятельности кредитной

организации. Экономии при этом можно достичь не только посредством сокращения отдельных заранее известных элементов расходов, но и посредством совершенствования организационных структур, улучшения их производительной деятельности. Известно также, что посредством совершенствования процесса кредитования, самой технологии выдачи и погашения кредита можно также получить более высокий положительный результат.

5. Управление прибылью коммерческого банка осуществляется на

различных уровнях: на уровне банка в целом и на уровне отдельных

направлений деятельности банка, конкретных банковских продуктах,

отдельных рабочих мест, взаимоотношений с клиентом. Содержание отдельных

элементов управления рентабельностью кредитной организации имеет свою

специфику применительно к перечисленным уровням.

В управлении прибылью банка принимает участие различные его подразделения: руководящие органы, департаменты, управление, отделы.

6. Планирование доходов, расходов и прибыли банка в качестве элемента

управления рентабельностью банка включает следующие направления:

составление планового баланса дохода и расходов банка в рамках бизнес-плана,

планирование на его основе достаточно процентной маржи, составление сметы

доходов и расходов банка, прогнозный расчет нормы прибыли на активы и

собственный капитал, планирование распределение прибыли.

7. Крупнейший российский банк - Сбербанк намерен увеличить прибыль в

ближайшие пять лет втрое - до 400 миллиардов рублей, однако при этом

предполагается сократить примерно каждого четвертого сотрудника. При этом

стратегия развития Сбербанка на период до 2014 г., одобренная его

наблюдательным советом, предполагает увеличить активы более чем в четыре

раза, до 800 миллиардов долларов. После этого Сбербанк намерен войти в

десятку крупнейших мировых банков по капитализации. Однако достижение

столь амбициозных результатов будет сопровождаться сокращением каждого

четвертого сотрудника Сбербанка.

8. ОАО «Сбербанк России» рассчитывает получить в 2010 году за счет основной деятельности около 100 млрд. рублей чистой прибыли. Такой уровень прибыли близок к докризисному. Возможно, что в 2010 году какую-то часть прибыли банку принесут восстановленные резервы.

9. В условиях, когда спрос на новые кредиты незначителен, а уже существующие ссуды заемщики предпочитают поскорее гасить, эксперты прогнозируют сокращение объемов просрочки в Сбербанке. По мнению экспертов, просрочка у Сбербанка должна, как, впрочем, и у остальных участников рынка, выйти на пиковые значения в I полугодии 2010 года, что приведет к некоторому росту резервов. Однако уже к середине 2010 года роспуск резервов будет осуществляться более быстрыми темпами, чем их создание, а это позволит получить дополнительную прибыль. Пока же руководство кредитного учреждения рассчитывает, что чистая прибыль в 2009 году окажется на уровне 10-20 млрд. рублей по МСФО.

Предложения, направленные на решение проблем, выявленных в ходе исследования, основываются на сделанных выводах и сводятся, в основном, к следующему.

1. Центры прибыли - это подразделения, которые непосредственно

взаимодействуют с клиентурой в процессе продажи продукта и имеют собственный балансовый отчет и отчет о прибылях и убытках. Из этого вытекает, что им присуща ответственность за реализацию закрепленного за ними продукта или продуктов. В свою очередь, центры прибыли следует разделить на центры привлечения средств и их размещения.

2. Центр затрат — это центр финансового учета, деятельность которого связана с обеспечением деятельности других центров финансового учета и не приносит прибыли. Указанные центры целесообразно подразделять на центры поддержки бизнеса, центры обеспечения и обслуживания и штабные центры затрат.

3. Разделение деятельности отдельных подразделений на центры

ответственности должно закрепляться в Положении о финансовой структуре

банка. После выделения центров ответственности определяется схема

взаимосвязи между ними, что позволяет руководству банка оценивать финансовые результаты деятельности каждого центра, управлять не только банком в целом, но и каждым центром в отдельности.

4. Президент Сбербанка Герман Греф полагает, что в 2009 году прибыль не является главным показателем, главное - создать, условия для реструктуризации и погашения проблемных долгов. По его словам Сбербанк планирует получить чистую прибыль в 2009 году на уровне 20 миллиардов рублей.

5. Отсутствие трансфертной цены препятствует внедрению внутренней системы оценки доходности подразделений банка. Напротив, использование такой цены позволяет менеджменту банка держать под контролем уровень операционной маржи и процентного спрэда. Из этого следует, что внедрение системы внутреннего ценообразования становится важнейшим элементом бюджетирования в кредитной организации.

6. В условиях глобализации и интенсификации банковского бизнеса, ужесточения конкурентной борьбы и расширения потенциала угроз

кредитной безопасности стоит задача внедрения в коммерческих банках комплексной программы, обеспечивающей снижение последствий реализации рисков при наихудшем сценарии развития событий в условиях экономической рецессии посредством внедрения в действующую банковскую практику эффективных инструментов антикризисного регулирования сферы кредитования.

7. Основой для решения практической задачи управления расчетом себестоимости банковского продукта является методика калькулирования затрат, отражающая их состав в зависимости от места возникновения затрат и направления их расхода. При этом банк должен провести комплексный анализ применяемых технологий и организационного построения бизнес процессов, включающий в себя оценку квалификации кадровых ресурсов с точки зрения финансово-экономических показателей трудоемкости, производительности труда, целесообразности и длительности разработки и освоения новых продуктов и внутрибанковских технологий, а также определение факторов, влияющих на эти обстоятельства. Результаты такого анализа должны быть соотнесены с выбранной стратегией управления прибыльностью банка на ближайшую и отдаленную перспективу.