«Бюджетирование деятельности в организации (Предмет: Финансовый менеджмент)»

Бюджет представляет собой, выраженные в конкретных показателях цели, альтернативы достижения целей, последствия возникновения альтернатив на цели, фактические результаты реализации управленческий решений, отклонения от запланированных результатов. Его так же можно определить как процесс принятия решений, с помощью которого предприятие оценивает целесообразность притока и оттока активов.

Актуальной задачей любого предприятия на современном этапе является повышение его конкурентоспособности. Это связано с ужесточением конкурентной борьбы и резким ограничением внешних ресурсов.

Бюджетирование является первым этапом разработки системы регулярного экономического управления и способствует оптимизации финансовых потоков и ресурсов предприятия, что позволяет значительно снизить их объем и потребность в них, себестоимость и повысить конкурентоспособность предприятия. Особо следует выделить бюджетирование как важнейшее связующее звено между стратегическим и оперативным управлением всеми хозяйственными операциями, направленное на координацию экономических процессов предприятия и, как следствие, на повышение его конкурентоспособности. Таким образом, аргументирована необходимость бюджетирования для различных структур, составляющих финансово-экономическую систему государства, этим и определяется актуальность выбранной темы.

Бюджет - это план на определенный период в количественных (обычно денежных) показателях, составленный с целью эффективного достижения стратегических ориентиров.

Бюджетирование - это непрерывная процедура составления и исполнения бюджетов.

Рассмотрим основные принципы, на которые необходимо обратить внимание компании, рассчитывающей на успешное внедрение бюджетирования.

К числу основных задач бюджетирования относится следующее:

- обеспечение текущего планирования;

-обеспечения координации, кооперации и коммуникации подразделений предприятия;

- обоснование затрат предприятия;

- создание базы для оценки и контроля планов предприятия;

- исполнение требований законов и контрактов.

Как любая процедура, бюджетирование должно осуществляться по заранее утвержденным правилам. Следовательно, в первую очередь необходимо выработать и утвердить единые правила, на основе которых и будет строиться система бюджетирования: методологию, оформление табличных форм, финансовую структуру и т. д. Следует добиться, чтобы эти правила заработали. И здесь важную роль играет «человеческий фактор».

Нередко менеджеры постановку бюджетирования «встречают в штыки». Одни воспринимают это просто как дополнительную работу, которую им пытаются навязать, другие опасаются, что бюджетирование вскроет недостатки работы их подразделений, третьи вообще могут не понимать, что от них требуется. Чтобы заставить менеджеров исполнять бюджетные процедуры, нужно использовать пресловутый «административный ресурс».

Принципы эффективного бюджетирования базируются на здравом смысле и довольно просты. Для сопоставления и анализа данных разных периодов процесс бюджетирования должен быть постоянным и непрерывным. Сами периоды должны быть одинаковыми и утверждены заранее: неделя, декада, месяц, квартал, год. Рассмотрим основные правила, соблюдать которые должна любая компания, занимающаяся бюджетированием.

Непрерывность бюджетирования выражается в так называемом «скольжении». Существует стратегический период планирования, например пять лет. На этот период составляется так называемый бюджет развития, который не следует путать с бизнес-планом. В бизнес-плане должны содержаться не только количественная информация, но и идея бизнеса, маркетинговые исследования, план организации производства и т. д. В принципе, финансовая часть бизнес-плана и представляет собой бюджет развития.

Пятилетний стратегический период планирования включает еще один период длиной в четыре квартала. Причем такой период планирования выдерживается всегда: по прошествии первого квартала к четвертому прибавляется еще один и снова составляется бюджет на четыре квартала. Это и есть принцип «скольжения».

Во-первых, используя «скользящий» бюджет, предприятие регулярно может учитывать внешние изменения (например, инфляцию, спрос на продукцию, ситуацию на рынке), изменения своих целей, а также корректировать планы в зависимости от уже достигнутых результатов. В итоге прогнозы доходов и расходов становятся более точными, чем при статичном бюджетировании. В условиях регулярного планирования сотрудники на местах привыкают к предъявляемым требованиям и соотносят свои повседневные действия со стратегическими целями компании.

Во-вторых, при статичном бюджетировании к концу года значительно снижается горизонт планирования, чего не происходит при «скользящем» бюджете. Например, предприятие, которое раз в год в ноябре утверждает бюджет на год вперед, в октябре располагает планами только на два следующих месяца. И когда появится бюджет на январь, может оказаться, что уже поздно заказывать какие-то ресурсы, заявку на которые нужно было размещать за три месяца до поставки, то есть в октябре.

Финансовый бюджет состоит из бюджета движения денежных средств и прогнозного баланса активов и пассивов (бюджета по балансовому листу).

Составление бюджета доходов и расходов является отправной точкой процесса сквозного бюджетирования на любом предприятии. Данный бюджет представляет собой расчетную оценку доходов и расходов, а также их структуру на предстоящий период. Доходную и расходную часть бюджета вычисляют отдельно, а затем сводят в единую таблицу. Доходную часть бюджета разделяют на три составляющие:

- доходы от реализации продукции;

- доходы от прочей текущей деятельности;

- доходы по финансовой деятельности.

Расходная часть состоит из текущих расходов, связанных с производством и сбытом продукции; расходов на выплату налогов; расходов по финансовой деятельности.

Необходимо отметить, что пересмотр бюджета доходов и расходов возможен в случаях:

- его дефицита (превышения расходов над доходами);

- если плановая рентабельность продаж и собственного капитала

находится, по мнению руководства, па недостаточном уровне (отношение профицита бюджета к объему продаж и собственному капиталу), что не позволяет в полной мере реализовать эффект финансового рычага.

С точки зрения последовательности подготовки документов для составления основного бюджета выделяют две составных части бюджетирования, каждая из которых является законченным этапом планирования:

- Подготовка операционного бюджета;

- Подготовка финансового бюджета.

Перечень операционных бюджетов, как правило, исчерпывается следующим списком:

2.Пример составления генерального бюджета предприятия

Рассмотрим пример составления генерального бюджета предприятия. В примере приведены исходные данные (ячейки, выделенные цветом) и результаты расчетов (ячейки с белым фоном), даны указания по выполнению расчетов показателей операционных и финансовых бюджетов.

Дебиторская задолженность на начало периода переносится из баланса на начало периода. ^ Строка «продажи 1 квартала» заполняется, исходя из выручки 1 квартала (бюджет продаж), следующим образом:

– выручка 1 квартала составила 63000 р., из них 70 % будет оплачено в том же квартале (см. выше), а 27 % – в следующем, т. е. во втором квартале;

– соответственно, в первый столбец (1 квартал) по данной строке записываем: 63000 • 0,7 = 44100 р.;

– во второй столбец (2 квартал) записываем: 63000 • 0,27 = 17010 р.

Остальные стоки заполняются аналогично, исходя из выручки соответствующего квартала по бюджету продаж.

Строка «Общее поступление денежных средств» заполняется путем суммирования данных по столбцам и затем переносится в «Бюджет денежных потоков».

Столбец «Итого» заполняется путем суммирования данных по соответствующей строке.

Бюджет товарно-материальных запасов (остаток на конец периода)

Остатки материалов и готовых изделий в натуральных единицах переносятся из бюджета прямых затрат на материал и бюджета производства. Берутся остатки материалов и готовых изделий на конец года (выделены цветом).

Цена закупки единицы материалов берется из бюджета прямых затрат на материал.

Таблица 8

Бюджет товарно-материальных запасов

Расчет себестоимости единицы готовой продукции выполняется по данным бюджета прямых затрат на материал, бюджета прямых затрат на оплату труда и бюджета общезаводских накладных расходов.

3. Ведомость распределения накладных расходов

В организационной структуре предприятия имеются три производственных подразделения (два станочных цеха – цех Х и цех Y, а также один сборочный цех) и два обслуживающих подразделения (склад и отдел технического обслуживания).

Общепроизводственные накладные расходы на год оставляют:

Соответственно, доля распределения расходов по площади на арендную плату, освещения и отопление, страховка зданий составляет:

• На станочный цех X – 0,20

• На станочный цех Y – 0,10

• Сборочный цех – 0,30

• Склад – 0,30

• Отдел технического обслуживания – 0,10

Расчеты по освещению и отоплению.