«Инструментарий менеджера - инновация» - Курсовая работа

Содержание

Введение….….….…3

1. Управленческие инструменты компаний….….…5

2. Политика делегирования полномочий….….8

3. Инновации – ключевой ресурс для роста бизнеса….….16

Заключение….….25

Литература….….27

---

Введение

Под основной должностной обязанностью менеджера мы понимаем необходимость сохранения им организации. Именно на выполнение этой задачи направлена вся его деятельность и все совершаемые им действия. Но менеджер совершает множество управленческих действий, какое же из этого множества действий выступает в качестве базисного, основного? Под управлением мы понимаем воздействие или реагирование на что-либо (реагирование есть также воздействие). Но воздействие, т. е. совершение конкретного целенаправленного действия или блока действий применительно к менеджеру, всегда носит осознанный характер, а процесс осознания на основе выбора каких-то необходимых действий есть процедура принятия решения.

Именно принятие решения выступает в качестве основной функциональной обязанности менеджера. Понимание этого (часто на осознанном уровне) свойственно и самому менеджеру, и его подчиненным. Более того, именно принятие решения выступает для менеджера в качестве его основного профессионального инструментария, которым он должен научиться владеть виртуозно, если стремится быть причисленным к когорте профессионалов высокого уровня. Но для того чтобы стать настоящим профессионалом менеджер должно владеть полным набором профессиональных инструментов, используемых при управлении компанией. К таким инструментам относят: планирование; прогнозирование; делегирование полномочий, принятие решений и инновации.

Цель данной курсовой работы рассмотреть и проанализировать два основных инструмента менеджера – делегирование полномочий и инновации. Исходя из цели можно выделить следующие задачи:

1. Раскрыть сущность управленческих инструментов;

2. Рассмотреть процесс делегирования полномочий;

3. Проанализировать инновационную политику менеджера.

Объектом исследования являются инструменты менеджера. Предметом – инновационная деятельность менеджера и делегирование полномочий в менеджменте.

---

Выдержка из текста работы

Особо стоит отметить ещё один ключевой ресурс для роста бизнеса – инновации (нововведения).

Инновации – это особый инструмент менеджера и предпринимателя, позволяющий использовать благоприятную возможность для роста бизнеса.

Где искать инновационные идеи? Источником инновационных идей может быть неожиданный успех или неудача, внезапные изменения в структуре рынка (отрасли), демографические процессы, изменения менталитета, новые знания и так далее.

Кстати, инвестирование инноваций в современных российских условиях может быть впечатляюще прибыльным. И часто менее рискованным, чем инвестирование в крупные, построенные ещё в советское время, предприятия, так как резко снижены политические риски. Есть смысл внимательней

приглядеться к небольшим, высокотехнологичным компаниям, базирующимся в научных, университетских и технологических центрах России.

Инновации, в основе которых лежат новые знания становятся объектом внимания и приносят большие доходы. Знания совершенно необязательно должны быть научными или техническими. Такие нововведения отличаются от всех других по всем основным характеристикам: временному охвату, проценту неудач, предсказуемости. Вот их основные отличия:

1. Время протекания у таких инноваций самое большое.

Во-первых, немало времени проходит между возникновением нового знания и его воплощением в технологии. Во-вторых, новая технология материализуется в новом продукте, процессе или услуге только через длительный промежуток времени. Причём это относится не только к области науки и техники. Нововведения, основанные на социальном знании, также подолгу пробивают себе дорогу.

2. Эти инновации строятся на конвергенции (сочетании) нескольких видов знаний, совершенно не обязательно относящихся к области науки и техники. До тех пор, пока не соединятся воедино все необходимые знания, любые инновационные мероприятия, в основе которых лежат новые знания будут обречены на неудачу. Проведение нововведения становится реальным только тогда, когда уже имеются все необходимые данные и имеются прецеденты их использования.

3. Реализация таких инноваций характеризуется высокой степенью риска, непредсказуемостью. Разновидностью таких нововведений являются нововведения, в основе которых лежит блестящая идея. В количественном отношении они превышают все остальные виды нововведений, вместе взятые.

Блестящая идея – наиболее рискованный и наименее надёжный источник инновационных возможностей. Никогда нельзя сказать заранее, какие из этих нововведений имеют шанс на успех, а какие – нет.

4. Принципы инновации.

Сначала надо заметить, что существуют нововведения, основывающиеся не на указанных выше источниках Такие нововведения являются результатом “озарения” , а не хорошо налаженной, целенаправленной и упорной работы; они характеризуются бессистемностью и неорганизованностью, они не могут быть воспроизведены, им нельзя обучить, они не поддаются изучению. Такие “гениальные озарения”, как правило, очень редки, и все они остаются лишь идеями, которые нельзя превратить в конкретное нововведение.

---

Заключение

Существует множество инструментов в менеджменте. В практике российского менеджмента наиболее популярными являются инновационная деятельность и делегирование полномочий.

Для успешного делегирования полномочий фирмы необходимо:

1. Снятие механизмов контроля с персонала и передача этих механизмов ему.

2. Четкое описание зоны ответственности и полномочий сотрудника. Перепоручая ему участок работы или отдельный проект, руководитель должен конкретно указать, за что именно сотрудник будет ответствен, какую область решений он может принимать самостоятельно, а какую – согласовывать с вышестоящим руководством. Чтобы полномочия не стали фикцией, о них следует оповестить других сотрудников, задействованных в этом проекте.

3. Четко сформулированные ожидания. Нужно точно обозначить, в каком виде и в какие сроки должны быть представлены результаты работ.

4. Четвертое условие – передача ресурсов. Ваш сотрудник должен знать, на какие ресурсы – финансовые, материальные и человеческие – он может рассчитывать в ходе выполнения своей работы.

5. Обозначение вознаграждения, которое получит сотрудник в результате своего труда. Это могут быть деньги или иные, нематериальные блага, но так или иначе ваш подчиненный должен представлять, за что он работает. И эта награда должна быть значимой для него.

В результате делегирования полномочий будет получена организационная, финансовая, юридическая и психологическая свобода маневра, столь необходимая для реального решения поставленных задач.

Инновационная политика помогает предприятию в условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации, не только сконцентрировать внимание на внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать долгосрочную стратегию поведения, которая позволяла бы ему поспевать за изменениями, происходящими во внешней среде.

---

Список литературы

1. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. – СПб.: «Питер». 2001

2. Архипов В. Стратегическая эффективность управленческих решений //Проблемы теории и практики управления №5, 1999 г. с.117 – 122

3. Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент: учебник. – М.: «Гардарики», 2002.

4. Ефремов В. С. Стратегия бизнеса. Концепции и методы планирования: учебное пособие. – М.: «Финпресс», 2003.

5. Инновационный менеджмент: Учебник для ВУЗов / С. Д. Ильенкова, Л. М. Гохберг, С. Ю. Ягудин и др., Под ред. С. Д. Ильенковой. – М.: «Банки и биржи», «Юнити», 1999

6. Коно Т. Стратегия и структура японских корпораций. – М.: «Экономика», 1999

7. Санто Б. Инновация как средство экономического развития. – М.: «Прогресс», 1999

8. Твисс Б. Управление научно-техническими нововведениями. – М.: «Экономика», 2002

9. Управление организацией: Учебник / Под ред. А. Г. Поршнева, З. П. Румянцевой, Н. А. Саломатина. – М.: «Инфра – М», 2000

10. Уткин Э. А. Финансовый менеджмент: Учебник для ВУЗов. – М.: «Зерцало», 2002

11. Финансовый менеджмент: теория и практика: Учебник / Под ред. Е. С. Стояновой. – М.: «Перспектива», 2003

---