«Управление персоналом в ООО»

Управление персоналом в компании – одна из важнейших составляющих частей современного менеджмента. От этой работы зависит своевременное обеспечение организации персоналом и оптимальное его использование.

На управлении персоналом лежит ответственность за качественный и эффективный подбор ключевых сотрудников, которые в дальнейшем становятся основой компании.

Управление персоналом является важнейшей составляющей менеджмента в деятельности любой организации. Для обеспечения эффективной работы организации персонал должен быть компетентен, работоспособен и надежен.

Управление персоналом – это разработка определенных действий по управлению персоналом, направленных на решение основных задач организации. Качественно разработанная кадровая политика позволит структурировать всю работу с персоналом в единую систему, направленную на повышение производительности труда и эффективности деятельности организации.

Все вышесказанное говорит об актуальности рассмотрения данной темы.

Цель работы: анализ управления персоналом в организации.

Задача работы:

- проанализировать деятельность связанную с управлением персоналом;

- выделите и указать причины проблем в сфере управления персоналом;

- предложить методы по совершенствованию управления персоналом

- показать, как реализуются задачи управления персоналом на примере Издательско-полиграфического комплекса ООО «Вагант»;

- оцените эффективность решения задач управления персоналом в ООО «Вагант».

В качестве объекта исследования возьмем Издательско-полиграфический комплекс ООО «Вагант» (адрес: 450079, г. Уфа, ул. Коммунистическая 22 а).

В качестве предмета исследования возьмем кадровую политику фирмы ООО «Вагант».

Тема контрольной работы актуальна, так как непосредственно связана с решением важнейших задач – анализ и совершенствование системы управления персоналом в организации ООО «Вагант» как одно из важнейших факторов функционирования и развития организации в условиях рыночной экономики.

Работа состоит из двух глав.

В первой главе освещены теоретические аспекты управления персоналом организации. Определены сущность управления персоналом, рассмотрены требования, предъявляемые к руководителю, стили и процессы управления также принципы и проблемы расстановки кадров. Изучены вопросы, касающиеся межличностных отношений и мотивации работников. Приведена классификация конфликтов, рассмотрены их причины, виды, а также пути их разрешения.

В второй главе предложены рекомендации по совершенствованию системы управления. Было построено дерево решений по совершенствованию системы управления.

В заключении представлены выводы и предложения по проделанной работе.

В контрольной работе использованы плановые и отчетные данные финансово-хозяйственной деятельности организации ООО «Вагант» за 2009-2010 годы и специализированной литературы по отдельным темам.

Методы исследования. При написании были использованы такие методы как анализ теоретического материала различных учебников, обобщение и структурирование полученной информации.

Непонимание различными членами общества своей социальной роли и не приятие ответственности за свои действия приводят к столкновению интересов социальных групп, желающих, улучшить свое положение зачастую не только за счет других групп, но и всего общества в целом.

На предприятии эта проблема может проявляться в столкновении интересов работодателя и наемного работника, что выражается в неуважительном отношении к людям, задержках заработной платы, сокращении набора социальных льгот, экономии на условиях труда, с одной стороны, и нежелании работать “на дядю”, формальном подходе к решению производственных задач, злоупотреблении служебным положением, с другой.

Такое положение дел объясняется, в основном, двумя причинами: во-первых, часто персонал все еще рассматривается как издержки, которые надо сокращать, а не как основной ресурс, правильное управление и развитие которого во многом определяет успех деятельности всей организации, а во-вторых, руководителям часто не ясны мотивы поведения работников.

Однако и там где преобладает “ресурсный” подход к управлению персоналом имеет место ряд проблем, связанных в первую очередь со сложностью определения эффекта от вложенных в его развитие средств. Не осознавая социальной роли организации, проблематично надлежащим образом определить положительный социальный эффект. Кроме того, в условиях отсутствия четких ориентиров развития, администрация часто занята решением текущих задач, а не последовательным претворением в жизнь миссии и реализацией стратегии предприятия, что затрудняет осуществление важнейших мероприятий, эффект от которых проявляется не сиюминутно.

Вторая группа проблем, связанная с восприятием персонала в качестве основного ресурса организации заключается в непонимании различий между человеческими и другими видами ресурсов.

Специфика человеческих ресурсов состоит в эмоционально-осмысленной реакции людей на внешнее воздействие, что объясняет различную реакцию сотрудников на применяемые методы управления. Возможность долговременного сотрудничества организации и его работников и способность последних к постоянному самосовершенствованию, также являются важными особенностями человеческих ресурсов, обусловливающими повышенное внимание к эффективности их использования.

Существенным обстоятельством является то, что люди, чаще всего, приходят на предприятия осознано, с определенными целями и ожидают предоставления возможности в их достижении. Процесс взаимодействия между организацией и сотрудником является двусторонним, а удовлетворенность сотрудника этим взаимодействием является таким же необходимым условием его продолжения, как и удовлетворенность организации.

Завершает комплекс проблем, стоящих перед российскими предприятиями слабая способность руководства определять мотивы поведения работников, их наиболее значимые, на настоящий момент, потребности и проблемы, а также отсутствие должного внимания к ним, что приводит к обману ожиданий сотрудников и их неудовлетворенности. Этим во многом объясняются существующие трудности в преодолении сложившегося стереотипа главным образом пассивного поведения работников, связанного со скудностью мотивации и неразвитостью потребностей, удовлетворяемых в процессе трудовой деятельности, а также патерналистского сознания: всё от премии до квартиры – работник привык получать от организации и государства, а не зарабатывать. Это делает работника трудно управляемым, практически не поддающимся мотивационному воздействию. Иждивенческий подход к труду привел к изменениям его психологического восприятия: широко распространены консерватизм, сопротивление нововведениям, стремление иметь небольшой, но гарантированный заработок, при невысокой интенсивности труда.

Активную позицию при решении вышеизложенных проблем должны занимать государство и общественные организации. Применение ими мер рекомендательного, стимулирующего, и образовательного характера должно ускорить формирование у членов общества новой социальной позиции, осованной на понимании роли каждого субъекта рыночных отношений.

Результатом осознания, в первую очередь, руководителями российских предприятий социальной роли последних в качестве коллективного члена общественной системы, должно быть принятие и обнародование миссии, как отражения целей, ради достижения которых организация функционирует и развивается как целостная система.

Следующей мерой может стать принятие этического кодекса, регламентирующего поведение и обязательства организации в отношении своих работников, потребителей, партнеров и т.д., а также степень принятия социальной ответственности за свои действия. Это позволит остальным членам общества, в частности сотрудникам данной организации, прогнозировать поведение последней и более обоснованно судить о возможной степени удовлетворения собственных потребностей в процессе взаимодействия с ней. Это, в свою очередь, приведет к снижению напряженности, связанной со столкновением интересов социальных групп как вне, так и внутри предприятия.

Таким образом, формируется фундамент для разработки стратегии развития и установления ключевых целей кадровой политики на основе современного подхода к определению социально-экономического эффекта от работы с персоналом.

Важным инструментом, способствующим реализации предлагаемых мер, является эффективная мотивация, которая как стратегия решения комплекса проблем в сфере управления персоналом, представляет собой процесс непрерывного формирования “рыночной” системы ценностных ориентаций и интересов работника и развития на этой основе трудового потенциала. Это не только обеспечит плодотворное взаимодействие личности, группы и организации, успешное функционирование предприятий в рыночных условиях, но и может стать важным фактором роста производства и реального повышения качества жизни населения страны.

1.2 Процесс найма, отбора и приема персонала

Основной задачей при найме на работу персонала является удовлетворение спроса на работников в качественном и количественном отношении. При этом следует ответить на вопрос: где и когда потребуются работники?

Наем на работу — это ряд действий, направленных на привлечение кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией. С привлечения на работу начинается управление персоналом.

Когда организации необходимо принять новых работников, возникают два вопроса: где искать потенциальных работников и как известить будущих работников об имеющихся рабочих местах? Есть два возможных источника найма: внутренний (из работников организации) и внешний (из людей, до этого никак не связанных с организацией).

Существуют преимущества и недостатки привлечения персонала из внутренних и внешних источников. Преимущества привлечения из внешних источников: более широкие возможности выбора, появление новых импульсов для развития организации, прием такого человека покрывает абсолютную потребность в кадрах и др. Недостатки: более высокие затраты на привлечение работников, ухудшение социально-психологического климата среди давно работающих, длительный период адаптации и др. Преимущества привлечения из внутренних источников: появление шансов для служебного роста, низкие затраты на привлечение кадров, сохранение уровня оплаты труда и др. Недостатки: ограничение возможности для выбора кадров, нежелание отказать в чем-либо сотруднику, имеющему большой стаж работы в организации и др.

Наем персонала за счет внутренних источников во многом зависит от кадровой политики администрации организации в целом. Разумное использование имеющихся людских ресурсов может позволить организации обойтись без нового набора.

В нашей стране наибольшее распространение получили следующие источники найма на работу: люди, случайно зашедшие в поисках работы; объявления в газетах; средние школы; колледжи; лицеи; техникумы; профессионально-технические училища, высшие учебные заведения; службы по трудоустройству; частные агентства по найму; объявления по радио, телевидению, в Интернете; профсоюзы.

Альтернативой найму новых работников может быть сверхурочная работа, когда организации необходимо увеличить объем выпускаемой продукции. При этом отпадает необходимость в дополнительных затратах на наем и прием на работу новых работников. А сама сверхурочная работа может обеспечить имеющихся работников дополнительным доходом, хотя здесь возникают проблемы усталости, увеличения производственного травматизма. Длительные или частые сверхурочные работы приводят к росту затрат на персонал и снижению производительности труда.

В прошлом руководитель нередко выбирал работника без помощи кадровых служб. Он полагался на свою интуицию и опыт, а также на рекомендации с прежнего места работы. Частые ошибки приводили к увольнению работника и его замене новым. Такой подход в современных условиях становится не только неэффективным с точки зрения обеспечения потребностей в квалифицированной рабочей силе, но и попросту дорогостоящим. Работники кадровых служб давно ощущали потребность в более обоснованных и надежных процедурах. Повышение эффективности и надежности отбора связывается с последовательным проведением проверки деловых и личностных качеств кандидата, основанной на взаимодополняющих методах их выявления и источниках информации. Осуществляется поэтапный отбор кандидатур, отсеивая тех кандидатов, которые обнаружили явное несоответствие предъявляемым требованиям. Одновременно применяют по возможности объективную оценку фактических знаний и степени владения кандидатом необходимыми производственными навыками. Таким образом формируется сложная многоступенчатая система проведения отбора человеческих ресурсов.

Отбор кандидатов на вакантную должность руководителя или специалиста управления производится из числа претендентов на эту должность с помощью оценки деловых качеств кандидатов. При этом используются специальные методики, которые учитывают систему деловых и личностных характеристик, охватывающих следующие группы качеств:

1) общественно-гражданская зрелость (способность подчинять личные интересы общественным, участие в общественное деятельности);

2) отношение к труду (чувство личной ответственности, трудолюбие);

3) уровень знаний и опыт работы (наличие квалификации, знание объективных основ управления);

4) организаторские способности (умение организовать свой труд, способность к самооценке своих возможностей);

5) умение работать с людьми (умение работать с подчиненными и руководителями других организаций);

6) умение работать с документами и информацией (умение четко и ясно формулировать цели, составлять приказы, распоряжения и др.);

7) умение своевременно принимать и реализовывать решения (способность обеспечить контроль за исполнением решений, умение быстро ориентироваться в сложной обстановке);

8) способность увидеть и поддержать новое (умение распознавать новаторов, инициативность, смелость в внедрении нововведений);

9) морально-этические черты характера (честность, добросовестность, вежливость).

Конечное решение при отборе обычно формируется на нескольких этапах, которые следует пройти претендентам. На каждом этапе отсеивается часть претендентов или же они отказываются от процедуры, принимая другие предложения.

1. Предварительная отборочная беседа. Кандидаты приходят в отдел кадров или на место работы. Применяются общие правила беседы, направленные на выяснение, например, образования кандидата.

2. Заполнение бланка заявления и анкеты претендента на должность. Одна из задач анкетирования заключается в том, чтобы определить личностные качества и обстоятельства, которые могут помочь в работе кандидата в случае приема на работу.

3. Беседа по найму. происходит обмен информацией, обычно в форме вопросов и ответов.

4. Тестирование.

5. Проверка рекомендаций и послужного списка.

6. Медицинский осмотр.

7. Принятие предложения о приеме.

Подбор и расстановка кадров — одна из важнейших функций управленческого цикла, выполняемых руководящим составом организации. Под подбором и расстановкой персонала понимается рациональное распределение работников организации по структурным подразделениям, участкам, рабочим местам в соответствии с принятой в организации системой разделения и кооперации труда, с одной стороны, и способностями, психофизиологическими и деловыми качествами работников, отвечающими требованиям содержания выполняемой работы, — с другой. При этом преследуются две цели: формирование активно действующих трудовых коллективов в рамках структурных подразделений и создание условий для профессионального роста каждого работника.

Подбор и расстановка кадров основывается на принципах соответствия, перспективности, сменяемости.

Принцип соответствия означает соответствие нравственных и деловых качеств претендентов требованиям замещаемых должностей.

Принцип перспективности основывается на учете следующих условий:

• установление возрастного ценза для различных категорий должностей,

• определение продолжительности периода работы в одной должности и на одном и том же участке работы,

• возможность изменения профессии или специальности, организация систематического повышения квалификации,

• состояние здоровья.

Принцип сменяемости заключается в том, что лучшему использованию персонала должны способствовать внутриорганизационные трудовые перемещения, под которыми понимаются процессы изменения места работников в системе разделения труда, а также смены места приложения труда в рамках организации, так как застой (старение) кадров, связанный с длительным пребыванием в одной и той же должности, имеет негативные последствия для деятельности организации.

Таким образом, при осуществлении отделом по работе с персоналом своих функций по найму, отбору и приему работников могут возникать проблемы, связанные непосредственно с этими операциями.

При найме персонала работники службы персонала сталкиваются с проблемами выбора способа извещения работников о имеющихся вакансиях, выбора источника привлечения новых сотрудников и др. Необходимо иметь в виду, что при отборе на должность из числа сотрудников, происходит потеря работниками эффективности при перемещении с одного уровня на другой или с работы функционального характера на должность линейного руководителя, т.к. все эти перемещения предполагают критические изменения, ослабляющие ценность итогов оценки деятельности как показателя будущих успехов.

• Привлечь юриста для заключения дополнительных соглашений с работниками.

• Разработать систему профессионального анкетирования.

• Обеспечить преемственность при переходе в новую должность.

• Ввести стимулирующие надбавки.

• Провести переход на сдельный вид оплаты труда.

• Определить премиальный фонд оплаты труда.

• Составить график переквалификации.

• Проводить конкурсы на вакантные места.

• Закрепить ответственных за рабочие участки.

Подводя итог работы хотелось отметить. Проблемы, существующие в сфере управления персоналом, требуют системных решений, интегрирующих оптимальные инструменты повышения эффективности работы каждого сотрудника на рабочем месте. Это конкурентное преимущество любого бизнеса сдерживается фактором неподготовленности самих руководителей к решению данного комплекса вопросов. Поэтому востребованных сектором будут образовательные услуги в сфере управления персоналом для менеджеров различных уровней управления компаниями в любом трудоспособном возрасте.

7. Попов С. Г. Управление персоналом: Учеб. пособие. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Ось-89, 2007. – 144 с.

8. Пряжникова Е.Ю. Профориентационная консультация / Е.Ю.Пряжникова, Н.С.Пряжников. – М.: Академия, 2005.

9. Теплякова Т.Ю. Организация труда персонала / Т.Ю.Теплякова. - Ульяновск: УлГТУ, 2004. – С.124.

10. Трудовой кодекс Российской Федерации. Раздел 1 – М.: РИОР, 2007. – 700 с.