«Совершенствование управления персоналом»

персонала; контроль за персоналом, обеспечение дисциплины и организационного порядка; правовое регулирование трудовых отношений; обеспечение репутации фирмы, ее позитивного восприятия клиентами, общественностью и институтами власти; планирование и развитие организационной культуры.

В ходе развития деловых организаций управление персоналом

претерпевает существенные изменения. Некоторые авторы выделяют два

главных этапа в развитии управления персоналом: управление кадрами и

управление человеческими ресурсами (УЧР). В ходе эволюции производства глобальные технологические и структурные изменения, повышение уровня

конкуренции и гибкости предприятий, а также децентрализация и

приватизация привели к перерастанию управления персоналом из

кадровой функции в управление человеческими ресурсами.

Управление человеческими ресурсами исходит из того, что в мире возрастающей глобальной конкуренции наиболее важными факторами национальной конкурентоспособности являются не земля, капитал и природные ресурсы, как считали приверженцы классической экономической теории, а высококвалифицированные и мотивированные человеческие ресурсы, а также научная база.

Для управления человеческими ресурсами характерно рассмотрение персонала как одного из важнейших ресурсов организации, необходимого для достижения всех ее целей, в том числе стратегических. Сотрудники - важнейшее достояние предприятия, которое надо сохранять, развивать и использовать для успеха в конкурентной борьбе. От характера персонала непосредственно зависят экономические и другие его возможности. Поэтому к нему необходим интегрированный подход с точки зрения всей организации как системы. Интегрирование управления персоналом в общую стратегию

предприятия — важнейшее отличие управления человеческими ресурсами от управления кадрами. При этом любые управленческие решения должны учитывать человеческий аспект, т.е. возможности людей и влияние на персонал.

Наиболее важными элементами реального управления человеческими ресурсами являются: акцент на качество привлечения, найма и развития сотрудников; применение коллективных, групповых методов организации труда в целях формирования благоприятного климата для делегирования компетенции и ответственности, а также сотрудничества работников. На основе эмпирических исследований нескольких сот компаний, культивирующих управление человеческими ресурсами.

Анализ действующей организационной структуры торговой точки в г. Фрязино компании ООО «ЕвроПартнер» показал, что данная структура не является совершенной, так как для предприятий подобного типа, наиболее подходит «дивизиональная структура» (по территориальному критерию).

Ответственность за организацию работ и эффективное управление возложена на руководителей высшего звена и распределена между ними согласно должностным инструкциям.

В результате проведенного анализа персонала торговой точки, можно отметить следующие тенденции в их динамике. В связи увеличением объемов продаж в 2005 году наблюдается рост числа ее работников. При анализе образовательного состава было выявлено, что более половины работников предприятия имеют профессиональное среднее, а также и полное и среднее образование. Наблюдается сокращение числа работников с высшим профессиональным образованием. Это свидетельствует о недостатках в процедуре отбора кадров. На предприятии увеличивается доля молодых работников за счет сокращения сотрудников более старших возрастов. Текучесть кадров находится в пределах нормы.

В результате анализа деятельности по управлению кадрами было выявлено недостаточное внимание к качеству трудовых ресурсов. В работе по подбору кадров можно выявить следующие недостатки: несвоевременное заполнение вакансии, так как поиск кандидатов на руководящие должности, отвечающих всем требованиям, растягивается на долгое время; невысокая результативность процесса подбора кадров (отобранных работников приходится дополнительно профессионально готовить); отсутствие последовательности процедур найма и отбора кандидатов; отсутствие специальных бланков и анкет, необходимых для построения системы найма персонала; неполное использование возможных методов набора, неэффективность стимуляции и мотивации персонала.

Были разработаны меры по совершенствования отбора персонала. Автором разработана система оценочных требований для вакансии – контролёр торгового зала.

Система подбора персонала должна быть построена на принципах взаимосвязанности найма с другими функциями кадровой политики и всех его этапов между собой, подчиненности, процесса подбора персонала достижению общей цели организации, соблюдению взаимовлияния и взаимодействия с окружающей средой.

Преимуществами такой системы являются: обеспечение предприятия кадрами в нужное время, нужного качества с минимальными затратами; уменьшение текучести кадров вследствие более качественного подбора и отбора кандидатов; появление возможности на вполне законных основаниях оградить торговую точку от настойчивых, но некомпетентных, ленивых, конфликтных, нерадивых соискателей; полученные в результате комплексной оценки кандидата данные могут использоваться для дальнейшей работы с новым сотрудником (при выдвижении в резерв, принятии решения об обучении, выборе методов стимулирования и т.д.); принятый в результате довольно трудных испытаний работник при-обретает особую ценность в глазах его непосредственного руководителя, который также непосредственно участвовал в процедуре отбора (не говоря уже о повышении уровня самооценки у самого человека, принятого на работу, что можно рассматривать как один из первых залогов его лояльности в будущем).

Были разработаны меры совершенствования стимулирования и мотивации персонала. Они заключаются в следующем.

Перевод на систему фиксированных окладов с соответствующей системой стимулирующих премиальных и штрафов, разработанной автором, даст следующие позитивные моменты в деятельности персонала организации: продавцы-консультанты не будут «чрезмерно настойчивыми» в предложении клиенту совершить покупку (данный фактор характерен для тех торговых предприятий, где высока доля процентной оплаты труда от объёма продаж); продавцы-консультанты и контролёры торгового зала буду заинтересованы в позитивных коммуникациях с клиентами и в качестве обслуживания; продавцы-консультанты будут заинтересованы в повышении своего уровня технических знаний о продаваемых товарах; контролёры торгового зала будут стремиться «сглаживать» конфликтные ситуации в коллективе; весь коллектив будет стремиться к повышению уровня работы (по всем характеристикам), так как при выполнении годового плана товарооборота все получают премию в сумме месячного оклада.

Предприятие заинтересованно в постоянных кадрах и в уменьшении текучести персонала. В связи с этим предлагается ввести базовую ставку-оклад для вновь принятого сотрудника и повышать её на 10% от базовой один раз в полгода постоянной работы. Проработавший 3 года сотрудник буде получать 1,6 базовой ставки-оклада. Таким образом, весь персонал будет заинтересован в длительном периоде работы в организации. Необходимо учитывать и тот фактор, что в коллективе с постоянным персоналом социально-психологический климат позитивнее, чем в коллективе с непостоянным персоналом.

Мотивация персонала должна включать и меры морального поощрения. Все сотрудники должны чувствовать себя «членами одной команды». Необходимо практиковать торжественные поздравления с днём рождения. Раз в месяц проводить производственные совещания (допустим в форме «мозгового штурма») с привлечением всех сотрудников, независимо от занимаемой должности. Цель таких совещаний должна быть связана с повышением качества работы. При этом каждый сотрудник будет чувствовать, что с его мнением считаются, а его самого ценят как специалиста.

От уровня, проявляемого в процессе деловой коммуникации торговым персоналом, зависит уровень эффективности продаж, а также «имидж» торговой точки.

Автором составлена программа тренингов для торгового персонала в объёме 24-х часов, которую должен проводить менеджер по персоналу. Данная программа тренингов должна проводиться менеджером по персоналу один раз в год, в период наименьших сезонных продаж. Она позволит повысить уровень коммуникативных умений и коммуникативной культуры персонала, позволит сглаживать конфликтные ситуации не только с клиентами, но и в общении между сотрудниками торговой точки.