«Совершенствование оценки персонала (на примере ООО «АРТ-ТРЕНД»)»

Для разных групп персонала надо использовать различные методики оценки. Многообразие имеющихся в арсенале оценки персонала современных методик требует выбора наиболее адекватных с учетом специфики деятельности организации, особенностей ее персонала.

Таким образом, совершенствование оценки персонала должно быть основано на комплексе адекватных методик, выбор таких методик и формирование системы оценки персонала на их основе, является важной задачей в рамках управления персоналом в организации, что и обуславливает актуальность выпускной квалификационной работы.

Объект исследования – система управления персоналом ООО «Арт-Тренд».

Предмет исследование- системы оценки персонала в ООО «Арт-Тренд».

Проблематика исследования.

В настоящее время вопросы оценки персонала разработанны в недостаточной степени. Достаточно много классических методик оценки представлено в научной литературе. Но только в последнее время стали разрабатывать количественные методы, включать в оценку персонала психодиагностику на основе использования компьютерных автоматизированных технологий. Отсутствуют рекомендации по применению четкой системы оценки персонала. В связи с чем, проблематика исследования основывается недостаточностью разработки рекомендаций по применению четкой системы оценки персонала

Поэтому проблематика вопросов системы оценки персонала.

Цель работы разработка мероприятий по Совершенствованию оценки персонала в ООО «Арт-Тренд».

Задачи:

1. Провести сравнительный анализ оценки персонала в России и за рубежом;

2. Проанализировать понятие оценки персонала и его роль в управлении им;

3. Рассмотреть основные методы оценки персонала.

4. Проанализировать организацию оценки персонала в ООО «Арт-Тренд»;

5. Разработать мероприятия по совершенствованию оценки персонала в ООО «Арт-Тренд».

Гипотезы исследования:

1. Адекватная оценка персонала должна основываться на разных методиках для разных групп персонала.

2. Для руководителей высшего уровня (топ-менеджмент)-Ассесмент-центр; для руководителей среднего уровня (менеджер среднего звена) и низового уровня (супервайзеры)-МВО-управление по целям; рядовых сотрудников-метод бальной оценки на основе тестирования наиболее значимого делового качества. Это, на наш взгляд, самые адекватные методики оценки для различных групп персонала.

3. Компьютерная тестирование сокращает трудозатраты по оценке персонала.

Теоретическая база исследования основывается на работах отечественных и зарубежных авторов, посвященных различным аспектам оценки персонала.

Основоположником оценки персонала является индустриальный психолог М. Грегор.

1. Впервые работы были представлены автором в 1960 году в работе «Человеческая сторона предприятия».

2. Далее его труды продолжили авторы М.Х. Мексон, Ф.Хедоури, М. Альбер «Основы менеджмента», Б.Моснгер, Б. Блох, Э.Херцберг «Мотивация к работе». В СССР работы продолжили М.Г. Назаров, Н.С. Партешко, В.Н. Румянцев. И.П. Марченко, О.В. Василевская. Их вклад отражен в работе «Теория и история менеджмента»/под ред. В.Н. Титовой, Г.Н Сухановой.

3. В настоящее время вопросами оценками персоналом заняты исследователи: А.Я. Кибанов «Управление персоналом организации: актуальные технологии найма, адаптации и аттестации», А.В. Карманова «Понятие оценки персонала и ее роль в управлении персоналом», И.В. Малахова «К вопросу о некоторых аспектах деловой оценки персонала», А.П. Семина «Мотивация и стимулирование персонала в авиакомпании», А.А. Гасанова «Управление персоналом в системе управления организацией» , а также зарубежные исследователи: Дж. Карлсон, Р. Марр, Роберт М Ноу, Р. Шейн, Н. Штайман. Их вклад отражен в работе О.А. Горленко «Управление персоналом».

Методология исследования основывается на методах оценки персонала, таких как психодиагностика деловых качеств, метод управления по целям, метод Ассесмент-центр, бальный метод.

Структура работы. Работа состоит из введения, двух глав, заключения, списка использованных источников и приложений.

Ассесмент-центр позволяет оценить компетенции сотрудника под ключевую профессиональную задачу. Методика включает кейсы, интервью под конкретные смоделированные задачи. По каждому критерию сотрудник оценивается многократно в совершенно различных смоделированных процедурах.

Все эти процессы опосредуются оценкой персонала, которая становится наиболее важным процессом управления человеческим капиталом. Так как постиндустриальное общество основано на инновационной экономике, а в основе ее - инновации, которые зависят от качеств персонала. Оценка на эти качества позволяет оценить их уровень, и предложить меры по их развитию.

В настоящее время меняется сущность и задачи основных процессов управления персоналом в современной организации. Процессы управления персоналом взаимосвязаны с оценкой персонала, начиная от отбора, и заканчивая мотивацией, стимулированием, внутриорганизационным обучением и развитием.

Оценка персонала позволяет отобрать персонал с нужными качествами, при их недостаточности, в рамках развития отобранного и нанятого персонала построить план его развития и обучения, спланировать деловую карьеру. На этапе отбора важно отобрать персонал с вышеотмеченными характеристиками, готовый постоянно развиваться, обучаться новому.

Оценка основывается на разных методах, все они подразделяются на количественные и качественные. В первых определяется уровень деловых и специальных качеств на основе количественной бальной оценки. Но используется и качественная оценка, как характеристика уровня этих качеств экспертами. Оценка должна включать, как количественные, так и качественные Для разных групп персонала надо использовать различные методики оценки. Многообразие имеющихся в арсенале оценки персонала современных методик требует выбора наиболее адекватных с учетом специфики деятельности организации, особенностей ее персонала.

Проведенное исследование показало, что использование адекватных методик для разных групп персонала, с применение автоматизированных компьютерных технологий диагностики деловых качеств, и формирования на основе результатов оценки мероприятий по повышению уровня деловых качеств позволяет повышать этот уровень, осуществлять его мониторинг. Этим и обусловлена актуальность работы.

Были поставлены следующие задачи:

1. Провести сравнительный анализ оценки персонала в России и за рубежом;

2. Проанализировать понятие оценки персонала и его роль в управлении им;

3. Рассмотреть основные методы оценки персонала.

4. Проанализировать организацию оценки персонала в ООО «Арт-Тренд»;

5. Разработать мероприятия по совершенствованию оценки персонала в ООО «Арт-Тренд».

Результаты теоретического анализа по первой задаче, позволило сделать выводы:

Наиболее распространение методы за рубежом в рамках оценки персонала - это метод 360 градусов, ассесмент-центр, метод управления по целям. Активно используются как количественные, так и качественные методы, применяется компьютерная автоматизация, особенно, в рамках психодиагностики и тестирования. В России нет своих уникальных методик оценки персонала, в основном, они заимствуются из зарубежного опыта. Но также используется тестирование, аттестация, метод управления по целям. Создаются системы компьютерной автоматизации в рамках количественной оценки персонала, которые получают все большее распространение.

В настоящее время системы автоматизации и диагностические пакеты расширяют набор методов оценки. Так многие организации применяют пакеты психодиагностических методик:

1. КАТАРСИС;

2. Компьютерная психодиагностика «СМОЛ-Эксперт»;

3. Психодиагностическая система СТАТУС;

4. Система НОРТ и др.

Все эти компьютерные системы позволяют быстро производить психодиагностику персонала, определяя в рамках компьютерного тестирования способности, деловые качества, способности и знания. Для быстрой обработки результатов и реализации диагностики применяют систему конструирования и автоматизации тестов «ПРАКТИК»,

При необходимости самостоятельно разработать и скорректировать тесты используют психодиагностический программно-методический комплекс «Эксперт». Для профотбора и психодиагностики в рамках профотбора применяют систему профотбора и психодиагностики персонала «ПРОФЕССОР». Она позволяет заочно осуществлять диагностику претендентов.

Автоматическая оценка более объективна, так как оцениваемому можно предложить большее количество стимулов для реакции, что невозможно при «ручной» обработке данных. За счет использования автоматической оценки можно непрерывно отбирать персонал по определенным критериям в кадровый резерв. Организации может постоянно обновлять свои базы данных по кадрам.

В рамках теоретического исследования по второй задаче сделаны выводы:

Оценка персонала –это важная составляющая управления персоналом, с которой взаимосвязаны все процессы управления персоналом. Оценка персонала представляет собой комплекс мероприятий, направленный на выявление потенциала деловых качеств сотрудников и оценку результатов труда. Оценка персонала взаимосвязана со всеми процессами управления персоналом.

Кадровое планирование-исходный процесс управления персоналом. В рамках него определяют не только количественную потребность в персонале, но потребность в персонале с определенными компетенциями. Это осуществляется по результатам оценки персонала в целом.

При отборе персонала важно не только определять качественные характеристики претендентов в рамках собеседования, но и оценивать их деловые качества по эталонным требованиям к должности, количественный уровень которых определяют из практики оценки персонала.

Во время найма фиксируют результаты оценки сотрудника, которые являются основой для сравнения его развития при работе в фирме.

После адаптации можно проводить оценку, отражающую степень адаптации сотрудника к рабочему месту, коллективу, освоению корпоративной культуры.

В рамках развития персонала оценивают деловой потенциал, его изменения в течение временного периода.

Мотивация и стимулирование проводится на основе оценки результатов работы, а также мотивации к работе по своей должности. Уровень премирования связан с результатами работы и развития личностного делового потенциала.

На основе выявления делового потенциала сотрудников отбираются сотрудники с наиболее высокими количественными показателями для формирования кадрового резерва.

При планировании обучения учитывают по результатам оценки какие качества, специальные и др. компетенции надо развивать данному сотруднику.

Результативность работы оценивается по эталонам, устанавливаемым в организации. Эти эталоны можно оценивать количественно, приняв результаты сотрудника-эталона за 100% с переводом процентов в баллы.

По теоретическому исследованию по третьей задаче сделаны выводы:

Оценка персонала позволяет в рамках управления организацией решить ряд задач:

− обеспечивает обратную связь между руководством и персоналом;

− позволяет планировать управление карьерой персонала с учетом обучения, ротации;

− позволяет разрабатывать и осуществлять мероприятия мотивации и стимулирования труда;

− позволяет формировать кадровый резерв, тем самым сокращать ресурсы для подбора нового персонала;

− помогает правильно распределить персонал по структурным подразделениям с учетом имеющейся потребности в профессиональных компетенциях.

У каждого метода оценки персонала свои доминантные цели и задачи. Но кроме них они различаются способом оценки. Есть три основных способа оценки:

1. Качественные, в рамках которых оценивают персонал посредством описания характеристик и качеств;

2. Количественные, в раках которых оценивают посредством бальных оценок и других цифровых измерений;\

3. Комбинированные, в которые включены и количественные, и качественные методы.

Проведен анализ 14 методов оценки персонала. Отдельные больше подходят для оценки руководителей, другие для оценки рядовых сотрудников. Методы распределены по их использованию относительно уровней управления организацией. Метод бальной оценки при оценке одного-двух деловых качеств позволяет снизить трудозатраты по оценке, а с другой стороны количественная методика адекватней отражает уровень деловых качеств. Количественные методы дают более объективную характеристику качеств персонала, позволяющую сравнивать персонал по уровню баллов по определенному профессиональному качеству. А также при их использовании больший уровень обратной связи.

Экспериментальное исследование позволило выявить следующее:

ООО «Арт-Тренд» – это предприятие розничной торговли, занимающееся реализацией ювелирных изделий и часов. Линейная оргструктура является линейно-функциональной. В рамках управления персоналом реализуются все основные процессы управления персоналом. Анализ кадрового потенциала показал высокий уровень характеристик по стажу, образованию, при этом основной персонал (продавцы) имеют и существенный опыт работы, и жизненный опыт.

Недостатки системы оценки персонала: не оценивается топ-менеджер; система оценки для руководителей, специалистов и рабочих основана на общих методах, субъективного характера, отсутствует количественное оценивание; время на аттестацию на одного сотрудника составляют два часа, эти трудозатраты сократятся при внедрении компьютерных автоматизированных методов оценки.

В рамках совершенствования системы оценки персонала предложено:

1. Оценка генерального директора в рамках ассемент-метода с привлечением консалтинговых услуг специальной компании;

2. При оценке руководителей среднего звена и низового уровня применять методы, указанные в гипотезе 2, и на основе оценки разрабатывать мероприятия по повышению уровня деловых качеств,

3. Специалистов оценивать на основе бального метода по наиболее значимому деловому качеству.

Эти методы были апробированы в экспериментальном исследовании, они показали эффективность оценки, отражающей качества сотрудников на основе количественных, а не субъективных качественных методов. После реализации мероприятий, направленных на повышение качеств менеджмента и специалистов, на повторной оценке результаты повысились, что на наш взгляд, результат большей обратной связи при количественном оценивании, чем при субъективном в рамках аттестаций раньше.

Были выдвинуты три гипотезы исследования:

1. Адекватная оценка персонала должна основываться на разных методиках для разных групп персонала. Это гипотеза доказана в рамках теоретического исследования современной научной литературы в соответствии с требуемым соотношением гипотез между теоретическим и экспериментальным исследованием 1:2. в рамках теоретического исследования, так как анализ научной литературы показал, что большинство авторов предлагает разные группы методов для оценки разных категорий персонала, однако, эти группы методов частично пересекаются.

2. Для руководителей высшего уровня (топ-менеджмент)-Ассесмент-центр; для руководителей среднего уровня (менеджер среднего звена) и низового уровня (супервайзеры)-МВО-управление по целям; рядовых сотрудников-метод бальной оценки на основе тестирования наиболее значимого делового качества. Это, на наш взгляд, самые адекватные методики оценки для различных групп персонала.

Гипотеза 2 доказана в экспериментальной главе при оценивании разных групп персонала посредством методик, указанных в гипотезе. Это позволило провести адекватную оценку сотрудников; получить обратную связь с их стороны; разработать мероприятия по повышению оцениваемых деловых качеств, при реализации которых уровень деловых качеств повышается.

3. Компьютерная психодиагностика сокращает трудозатраты по оценке персонала.

Гипотеза доказана хронометражем, так как вместо 2 часов на оценку одного сотрудника, теперь достаточно 1,25 часа. При этом, если оценивать оценку делового качества, то в рамках компьютерной диагностики оценивание в 4 раза быстрей. Использование количественных методов оценки позволяет адекватно оценить персонал, и получить обратную связь.

Апробация предложений по совершенствованию оценки персонала осуществлена на объекте исследования. Предложения по совершенствованию системы оценки персонала на предприятии рассматриваются генеральным директором.

5. Устав ООО «Арт-Тренд» /утв. Советом учредителей 11.02. 2014 г.

+ еще 36 источников