«Управление конфликтами в трудовых коллективах на примере ООО Ижевский мясокомбинат»

Работающие в организации люди различны между собой. Собственно, они по-разному воспринимают ситуацию, в которой они оказываются в силу своих индивидуальных особенностей. Различие в восприятии часто приводит к тому, что люди не соглашаются друг с другом при решении какого-то вопроса. Это несогласие возникает тогда, когда ситуация действительно носит конфликтный характер. Конфликт определяется тем, что сознательное поведение одной из сторон вступает в противоречие с интересами другой стороны.

Большинство конфликтов возникает помимо желания их участников. Это происходит из-за того, что большинство людей не имеет элементарного представления о конфликтах, либо не придает им значения.

Руководитель организации согласно своей роли находится обычно в центре любого конфликта и призван разрешать всеми доступными ему средствами. Управление конфликтом является одной из важнейших функций руководителя. В среднем руководители тратят 20% рабочего времени на разрешение различного рода конфликтов. Каждому управленцу необходимо знать о конфликтах, способах поведения при их возникновении, средствах и методах предотвращения и разрешения. Для большинства людей характерно неумение находить достойный выход из конфликтных ситуаций.

В организациях конфликты могут иметь конструктивные и деструктивные начала. Многое зависит от того, как конфликт управляется. Разрушительные последствия возникают, когда конфликт либо очень мал, либо очень силен. Когда конфликт мал, то чаще всего он остается незамеченным и не находит тем самым своего адекватного разрешения. Различия кажутся очень незначительными, чтобы побудить участников провести необходимые изменения. Однако они остаются и не могут не влиять на эффективность общей работы. Конфликт, достигший сильного состояния, сопровождается, как правило, развитием у его участников, стресса. Это ведет к снижению морали и сплоченности. Разрушаются коммуникационные сети. Решения принимаются в условиях сокрытия или искажения информации и не обладают достаточной мотивирующей силой. Организация может "распадаться на глазах".

Конструктивная сторона проявляется, когда конфликт достаточен для мотивации людей. Обычно, в целях, объективно обусловленных характером выполняемой работы. Развитие такого конфликта сопровождается более активным обменом информацией, согласованием различных позиций и желанием понять друг друга. В ходе обсуждения различий, которые нельзя учесть, но и нельзя совместить в существующем виде, вырабатывается компромиссное решение, основанное на творческом и инновационном подходе к проблеме. Такое решение приводит к более эффективной работе в организации.

В зависимости от того, насколько эффективным будет управление конфликтом, его последствия станут конструктивными или деструктивными, что повлияет на возможность будущих конфликтов, устранит причины конфликтов или создаст их.

Цель данной дипломной работы – изучить природу возникновения и разработать пути разрешения конфликтной ситуации в трудовом коллективе. Исходя из поставленной цели были выделены следующие задачи:

1. Рассмотреть теоретические аспекты конфликтологии;

2. Дать общую финансово-экономическую характеристику объекту исследования;

3. Проанализировать действия руководства по предотвращению конфликтов внутри трудового коллектива;

4. Выявить вид конфликта на анализируемом предприятии;

5. Разработать мероприятия, направленные на разрешение конфликта.

Предмет исследования – управление конфликтами. Объект – ООО «Ижевский мясокомбинат».

Основными теоретическими и методологическими источниками при написании данной работы служили российские и иностранные издания, посвященные управлению персоналом и управлению конфликтами на предприятии.

– сотрудниками подразделения в результате получения недостоверной информации от директора предприятия;

– директором предприятия и подчиненными;

– предприятием и поставщиками;

– между сотрудниками подразделения.

Как показал первичный анализ по управлению конфликтами в цехе, начальник подразделения стремится решить возникающие конфликты с помощью компромисса, и часто достаточно успешно. На первый взгляд ситуация в плане разрешения конфликтов выглядит положительно. Но наблюдение показало, что в коллективе существуют недомолвки между начальником и подчиненными по поводу методов руководства со стороны администрации ООО «Ижевский мясокомбинат». Коллектив предприятия считает, что руководство не знает истинного положения дел в цехе, а следовательно принимают неверные решения в плане распределения фонда оплаты труда, премий, не поощряют инициативу работников и не отмечают отличившихся. Руководство ограничивается общением с начальником цеха, и через него отдает все приказы и распоряжения. Начальник цеха чувствует возникшую напряженность, старается быть более открытой и лояльной по отношению к трудовому коллективу вызывая тем самым ещё большее недоверие с его стороны.

Таким образом, анализ показал, что начальник цеха отлично справляется с периодически возникающими открытыми конфликтами, но в коллективе так же существует скрытый конфликт, который накаляет социально-психологический климат в коллективе, снижает результативность труда и является деструктивным фактором в деятельности подразделения.

Для определения вида конфликта на анализируемом предприятии было проведено исследование социально-психологического климата в коллективе. Для этого мы применили метод тестирования, в рамках которого применялись две методики: диагностики предрасположенности личности к конфликтному поведению К. Томаса и диагностики самооценки мотивации одобрения Д. Марлоу и Д. Крауна. Диагностика проводилась путем опроса работников цеха. Результаты теста позволили выдвинуть экспериментальную гипотезу: между выбором индивидами стратегии избегания и их стремлением к одобрению есть взаимосвязь. Для подтверждения гипотезы был рассчитан коэффициент корреляции Спирмена. Расчеты подтвердили выдвинутую гипотезу.

Оценка глубины конфликтной ситуации указывает на колебания в отношениях конфликтующих. В данном случае необходимо решение проблемы с помощью психологических мер.

Как нам удалось выяснить лидером конфликта является менеджер, молодой человек 26 лет, заканчивающий Университет, достаточно амбициозный. Он является неформальным лидером конфликта. К нему обращаются, как правило, более молодые работники предприятия. Пассивное участие в конфликте принимают прачка, дворник, уборщица и корзинщица. Наиболее активное - менеджеры и продавцы кассиры. Администратор торгового зала находится в позиции «аутсайдера», так как непосредственно общается с директором магазина, а, следовательно, может рассказать о причинах недовольства начальству.

Для разрешения скрытого конфликта в коллективе, предлагаются следующие мероприятия:

1. «Обезоруживание» выявленного неформального лидера. Для этого необходимо отметить старание и работу неформального лидера путем награждения его грамотой и денежной премией или ценным подарком на общем собрании коллектива торговой фирмы.

2. Необходимо сплотить коллектив, дать работникам предприятия почувствовать себя частью большого и дружного коллектива. Для этого необходимо периодически проводить корпоративные мероприятия: спортивные соревнования, совместное проведение праздничных мероприятий с выездом всего коллектива за город и т.п.

3. Уделить больше внимания стимулированию труда работников. Проводить награждения, приуроченные к определенным датам с вручением денежных премий и ценных призов. Проводить трудовые соревнования и по итогам года вручать путевки в санатории Удмуртии и присваивать звание «лучший работник года». Уделить больше внимания решению жилищных и бытовых проблем работников предприятия.

4. Создать положительный психологический настрой. Для этого необходимо проводить раз в месяц организационные собрания с участием администрации фирмы, где будут решаться наболевшие вопросы.

5. Уделить особое внимание условиям труда. Выяснить как именно хотели бы улучшить условия труда работники, и предпринять все усилия для решения обозначенных проблем.

Внедрение данных мероприятий позволит решит возникший конфликт на предприятии, также это позволит получить ряд других положительных плюсов, а именно: возникновение атмосферы доверия; повышение мотивации работников; развитие корпоративной культуры на предприятии; улучшение условий труда; повысит устойчивость имиджа организации.

7. Дэнэ Д. Примирение разногласий. Как создать оптимальные взаимоотно-шения на работе и дома. М., 2003.-417 с.

8. Егоршин А.П., Управление персоналом. - Н.Новгород НИМБ, 2001 – 298 с.

9. Здравомыслов А.Г. Социология конфликта. М.: Аспект-пресс, 1996. 318 с.

9. Инкин Б.М. "Основы управления персоналом" -М.: Высшая школа, 2001 - 432 с.

10. Исаенко А.Н. Новое в теории и практике управления персоналом. - США: Пресса, 1999 – 198 с.

11. Кадры управления: Проблемы и система работы в России и за рубежом: Материалы международных конференций, 18-21 мая 1992 г., Москва. -М.: Луч, 2002 – 324 с.

12. Марр Р., Шмидт Г., Управление персоналом в условиях социально-рыночной экономики -М.: МГУ, 1999 – 198 с.

13. Маусов Н.К., Кулапов М.Н., Журавлев П.В. Управление карьерой персонала в условиях производства (социально-экономический аспект), учебное пособие. - М.: изд-во Рос. Экон. акад., 2003 – 487 с.

14. Маслов Е.В. "Управление персоналом предприятия" -М.: ИНФА-М, 2000 – 238 с.

15. Мастенбрук У. Управление конфликтными ситуациями и развитие организации. М.: Инфра-М, 1999. - 254 с.

16. Малиновский П., Методы оценки персонала, - М. 1999 – 298 с.

17. Менеджмент организации. (Под ред. проф. Румянцевой 3. П.) -М., 1999 – 214 с.

18. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. (Пер. Сангл.) - М.: Дело, 2002 – 654 с.

19. Плешин Ю.И. Управление персоналом: учебное пособие. – СПб, 2001 – 324с.

20. Моргунов Е.Б. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение. М.: Бизнес-школа «Интел-синтез», 2000. - 260 с.

21. Моргунов Е.Б. Личность и организация. Конспекты лекций. М.: Тривола, 1999. - 110 с.

22. Ньюстром Дж.В., Дэвис К. Организационное поведение. Поведение человека на рабочем месте. С.-Петербург: Питер, 2000. - 448 с.

23. Проблемы управления трудовыми ресурсами на современном этапе: Межвуз. сб. -Л., 2001 - 289 с.

24. Силин А. Н. Управление персоналом. Учебник по кадровому менеджменту. - Тюмень:ТГУ, 2004 - 321 с .

25. Скопылатов А.И., Ефремов О.Ю. "Управление персоналом" Справочное издательство Смольного университета, 2000 – 198 с.

26. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия.- М.:ООО «Новое знание», 1999 – 678 с.

27. Стаускас Э.Г. "Стратегия управления персоналом" - М.: Дело, 2003 – 287 с.

28. Старобинский Э.К. "Как управлять персоналом" - М.: Бизнес-школа Интелсинтез, 1999 – 486 с.

29. Травин В. В., Дятлов В. А. Основы кадрового менеджмента .-М.:“Дело”, 2001 – 365 с.

30. Управление персоналом. В 5-ти кн.- М.: ШБ ОУВ, "ЛИНК"

Фалмер, Роберт М. Энциклопедия современного управления. В 5-ти томах.

31. Фишер Р., Юри У. Путь к согласию, или переговоры без поражения. М., 1998.- 254 с.

32. Хучек М. Стратегия управления трудовым потенциалом предприятия. - М., 2003 – 234 с.

33. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. Учебно-практическое пособие. Издание 3-е, переработанное и дополненное. – М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 1998г.

34. Шеремет А. Д., Сейфулин Р. С. Методика финансового анализа. – М.: ИНФРА-М, 1995. – 176 с.

35. Шуляк П.Н. Финансы предприятия: Учебник. - 2-е изд. – М.: Издательский дом ”Дашков и Ко”, 2000. – 752 с.

Печатные издания:

36. Беленький В. От найма и увольнения - к управлению кадрами. - ЭКО, 2003, №9, с. 24 – 33.

37. Богомолов Ю., Балацкий Е., Лаврентьева О. Региональные особенности квалифицированных кадров - Экономист, 2003, №5, с. 72-82.

38. Журавлев А., Павлова Е., Шлычков А., Субъективность руководителя и скрытые возможности аттестации персонала, - Консультант директора. 2005. №22 (130). стр. 21-22

39. Магура М.И. Отбор персонала и управление человеческими ресурсами организации. // Управление персоналом. – 2005.- №7.- С. 40-49.

40. Моргунов Е., Ромашкевич А. Разборка по правилам. БОСС: бизнес, организация, стратегия, системы. 1999. № 7 ¾ 8. С. 58 ¾ 61.

41. Пиленцо Л. Рональд. Управление человеческими ресурсами и эффективность компании.- Человек и труд, 2003, №2, с. 101-103.