«Разработка процедуры оценки и аттестации персонала на примере Ваш Дом»

Анализируя основные экономические показатели деятельности Компании «Ваш Дом» с 2003 г. по 2005 г., видим, что за три анализируемых периода численность работников предприятия увеличилась незначительно на 30 чел. или 3,5 %. Увеличение выручки в 2004 году произошло на 16954 тыс. руб. или 6,9 %, в 2005 г. на 47895 или 22,3 %. Об этом так же свидетельствуют данные о производительности труда. В 2004 году она снизилась на 0,01 %, а в 2005 году увеличилась на 1,1 %. Выходом из сложившейся ситуации может стать оптимизация численности персонала.

Методика В.В. Ковалева, принятая за основу анализа финансового со-стояния предприятия, является на данный момент наиболее распространенной и общепризнанной среди практиков финансового анализа.

Анализ ликвидности баланса показал, что сводные балансы предприятия за 2003– 2005гг. не соответствуют критериям абсолютной ликвидности.

Характеризуя ликвидность баланса, следует отметить, что наблюдается платежный недостаток наиболее ликвидных активов – денежных средств – для покрытия наиболее срочных обязательств. Сопоставив итоги приведенных групп труднореализуемых активов с постоянными пассивами, можно убедиться в том, что собственных средств не хватает для покрытия внеоборотных активов.Высокая степень финансовой зависимости и недостаточная ликвидность баланса вызваны тем, что основные средства не покрываются уставным капиталом, который является самым надежным покрытием внеоборотных активов, так как не может быть затребован кредиторами обратно.

Из результатов расчета трехмерного показателя типа финансовой устойчивости Компании «Ваш Дом» следует вывод, что предприятие находится в неустойчивом финансовом состоянии, причем это состояние фиксируется как в 2003г. так и в 2005 году, поскольку денежные средства, краткосрочные ценные бумаги и дебиторская задолженность предприятия не покрывают его кредиторской задолженности.

При анализе относительных показателей финансовой устойчивости Компании «Ваш Дом» за 2003 – 2005 гг. наблюдается финансовая зависи-мость от заемных средств.

Для решения проблем хозяйственной деятельности предприятия предлагаем план мероприятий по улучшению работы предприятия на 2006 год:

А. С целью снижения дебиторской задолженности необходимо определить степень риска неплатежеспособности покупателей, рассчитывать прогнозные значения резерва по сомнительным долгам. Оплату товаров постоянным клиентам возможно производить в кредит. С целью ускорения периода оплаты покупателями за приобретенную продукцию возможно установление скидок за срочность. За неуплату в установленный по договору срок следует установить систему штрафов. Длительность прохождения дебиторской задолженности зависит также и от схемы движения банковских документов. Наиболее оптимальным видом является электронная почта, связывающая банковские учреждения между собой. При таком виде (в отличие от почтового, применяемого на предприятии) скорость прохождения документов увеличивается в 3-4 раза. Предполагается за счет системы скидок, штрафов и применения электронной почты сократить дебиторскую задолженность на 10 % или 8670 тыс. руб.

Б.Основная проблема предприятия – недостаточный объем товарооборо-та. В связи с этим, отделом маркетинга устанавливаются новые партнерские отношения с крупными промышленными предприятиями России с целью сбыта продукции. Для увеличения объема товарооборота необходимо принять комплекс мер, включающих в себя и работу с поставщиками, и работу с потребителями продукции в плане скорейшей ее оплаты (предоплаты), отделу маркетинга для осваивания новых рынков сбыта. В связи с ростом объемов товарооборота будет восстановить и финансовую устойчивость, приведя в соответствие структуру баланса.

В. Вышеназванные меры являются только малой частью того, что необ-ходимо предпринять. Предприятие затрачивает большие средства для ре-монта износившегося оборудования. За короткий период предприятию невозможно переоснастить парк оборудования. Выходом из сложившейся ситуации может стать лизинг оборудования. Это один из способов ускоренного обновления основных средств. Он позволяет предприятию получить в свое распоряжение средства производства, не покупая и не становясь их собственником.

Аренда двух автомобилей ГАЗель позволит предприятию снизить себе-стоимость выпускаемой продукции на 0,1 %, или увеличить прибыль на 249 тыс. руб. Тогда рентабельность лизинга составит 249 : 380 х 100% = 65 %. При этом срок окупаемости лизинга составит 380 : 249 = 1,5 года.

Таким образом, экономические расчеты и сравнительный анализ до внедрения и после внедрения мероприятий подтверждают экономическую эффективность, практическую ценность и своевременность внедрения предложенных мероприятий, которые будут восприняты и оценены с положительной стороны высшим руководством Компании «Ваш Дом».

В период преддипломной практики мною был проведен опрос ра-ботников, а в особенности – руководителей, с целью выяснить отношение к перспективе введения в Компании «Ваш Дом»периодической аттестации персонала. Был задан вопрос: считаете ли Вы своевременным и актуальным введение аттестации персонала на нашем предприятии?

Да Нет Затрудняюсь ответить

В число опрошенных были включены 17 человек – работников Компании «Ваш Дом».

Материалы проведенного опроса позволяют отметить довольно невы-сокий уровень готовности людей к аттестации.

Интересно, что 62% опрошенных не согласны с введением периодиче-ской аттестации персонала на комбинате, а 8% затруднились ответить на этот вопрос. Таким образом, 70% сомневаются в целесообразности аттестации для предприятия и для себя лично. Это связано с искусственным характером аттестационных процедур, существовавших ранее. Работники, подвергшиеся аттестации, как правило, приобрели к ней стойкое отвращение, что мешает вводить аттестацию персонала Компании «Ваш Дом» в настоящее время.

Конечно, возвращаться к старой системе аттестации кадров вряд ли ра-зумно. Поэтому я предлагаю более усовершенствованную (чем проводилась ранее) методику оценки персонала – собеседование. Однако непосредственно перед самой аттестацией я рекомендую провести анкетирование работников.

Условно контингент аттестуемых предлагаю разделить на 3 группы. Первую группу составят специалисты всех направлений и руководители пер-вичных трудовых коллективов, во вторую группу войдут так называемые руководители среднего звена (начальники цехов, участков, отделов и т.п.); в третью группу будут включены главные специалисты, руководители струк-турных подразделений и их заместители.

При проведении аттестации на комбинате я предлагаю использовать следующие рекомендации:

1. Общие принципы построения системы оценки:

1.1. Решения по сотрудникам не должны различаться для лиц разного пола, возраста, национальности и религии.

1.2. Не используется информация, порочащая человека (если нет офи-циальных документов по правонарушениям).

1.3. Официальная система подачи жалоб и пересмотра решений ко-миссий должна доводиться до лиц, не согласных с принятым решением.

1.4. Во всех случаях комиссии должны руководствоваться официаль-но принятой системой принятия кадровых решений (в соответствии с КЗоТ).

1.5. Следует при оценке использовать мнение более чем одного оцен-щика (непосредственного руководителя) для более независимой и объектив-ной оценки.

1.6. Члены комиссии должны иметь доступ к материалам, характери-зующим результативность труда оцениваемого сотрудника.

1.7. В официальных документах следует избегать таких оценочных качеств, как «надежность», «энергичность», «способность», «личное отношение».

1.8. Стандартные оценки результативности труда должны быть из-вестны сотрудникам.

1.9. Оценку следует проводить по отдельным специфическим рабочим навыкам, а не «в общем».

1.10. Работникам необходимо предоставлять возможность ознакомиться с решениями относительно их работы.

2. Оценка результативности труда.

2.1. В идеальном варианте, для того чтобы система оценок работала хорошо, необходимо, чтобы и сами оцениваемые сотрудники ее понимали, видели ее справедливость.

2.2. В основе оценки должны устанавливаться стандарты результативности труда для каждого рабочего места или типовой группы работающих.

2.3. В основу показателей для оценки должны включаться: качество выполняемой работы, ее количество, знание работы, трудовая дисциплина, необходимость контроля за выполняемой работой.

2.4. Дополнительными показателями служат, как правило, - инициативность, коммуникабельность, надежность.

2.5. Руководители подразделений совместно с представителями отде-ла кадров и ОТиЗ готовят приемлемые для их коллектива системы оценок.

2.6. Непосредственные руководители аттестуемых собирают данные по результативности труда сотрудников и представляют их руководству.

2.7. До заседания комиссии руководители обсуждают оценку труда с работником.

2.8. Оценка труда служит не только для аттестаций сотрудника на ко-миссии, но и для постоянной работы (с периодичностью, приемлемой для данного подразделения и вида работ).

3. Рекомендации руководителям при беседах по оценке

работы.

Цель - сообщение результатов оценки, поощрение высокой результативности труда, изменение поведения работника, результативность труда которого не, вписывается в установленные стандарты.

3.1. Руководитель и оцениваемый должны готовиться к встрече и быть готовы обсуждать прошлую результативность на фоне задач нового периода.

3.2. Руководитель должен стараться дать работнику возможность успокоиться, и подчеркнуть, что беседа является не дисциплинарным мероприятием, а встречей с целью обсуждения прошлой работы и повышения эффективности работы в будущем.

3.3. Руководству следует планировать время проведения беседы таким образом, чтобы половина отведенного на беседу времени осталась для обсуждения оценки и будущей работы самим работником.

3.4. Руководителю рекомендуется проводить беседу, начиная с достижений работника. Изложение недостатков рекомендуется размещать между положительными результатами. Желательно ориентировать обсуждение на комментариях о результативности работы, а не на критике личностных качеств.

3.5. Руководитель должен поощрять вовлечение оцениваемого в беседу, его самооценку и его обзор собственной работы.

3.6. Последним аспектом беседы должно быть обсуждение будущих задач, и как руководитель поможет подчиненному достичь поставленных це-лей (если, конечно, не стоит вопрос о несоответствии занимаемой должности и переводе на менее ответственную работу или увольнении).

4. Перечень показателей для оценки квалификации

4.1. Образование

4.2. Стаж работы по специальности

4.3. Профессиональная компетентность

4.4. Знание необходимых документов (инструкций и т.п.), умение работать с ними

4.5. Качество выполняемой работы

4.6. Своевременность выполнения работы

4.7. Ответственность за результаты работы

4.8. Способность в короткие сроки осваивать новые технические сред-ства

4.9. Интенсивность труда (способность в короткие сроки справляться с большим объемом работы)

4.10. Способность адаптироваться к новой ситуации, применять новые подходы к решению проблем

4.11. Производственная этика, стиль общения

4.12. Способность к творчеству, предприимчивость

4.13. Способность к самооценке

4.14. Кроме того, для руководителей:

- умение оперативно принимать решения для достижения цели,

- способность прогнозировать и планировать,

- умение организовать, анализировать и контролировать работу подчиненных.

По итогам аттестации рассчитывается экспертная оценка специалиста (Приложение 9). Для заключения аттестационной комиссии используется суммарный балл, который набрал аттестуемый:

65 баллов и выше — соответствует занимаемой должности и может быть рекомендован в резерв на замещение вышестоящей должности;

65-62 балла — соответствует занимаемой должности, но продвиже-нию не подлежит;

52 балла и ниже — соответствует занимаемой должности при условии выполнения рекомендаций аттестационной комиссии или не соответствует за-нимаемой должности.

По результатам аттестации издается приказ Генерального директора, в котором утверждаются результаты аттестации работников комбината, решения об изменениях в расстановке кадров, зачислении перспективных работников в резерв на повышение, поощряются положительно аттестованные работники.

Практическая реализация изложенных предложений и рекомендаций по изменению кадровой политики, позволят повысить эффективность ис-пользования кадрового потенциала Компании «Ваш Дом» сделать его более совершенным, отвечающим текущим и перспективным целям и задачам предприятия.