«Американская и японская модели менеджмента и их сравнительный анализ»

В разных культурах, странах подходы к управлению и конкретные управленческие методы заметно отличаются.

Наиболее ярко они проявились в практике управления США и Японии. В свою очередь западную практику управления нельзя назвать однородной. Существуют принципиальные различия между тем, как управляют фирмами в США, и как управляют компаниями в Японии.

Из всего выше сказанного можно сделать вывод о том, что тема «Американская и японская модели менеджмента и их сравнительный анализ» является актуальной.

Цель курсовой работы изучить модели менеджмента применяемые на фирмах США и Японии.

Основными задачами курсовой работы являются:

- описание японской модели управления;

- рассмотрение американской модели управления;

- провести сравнительный анализ.

Работа состоит из трех глав. Каждая глава разбита на определенное количество параграфов.

Первая глава характеризует японскую модель менеджмента. В ней отражена организация управления в японских фирмах, подробно описывается система стратегического управления, кроме того, полно представлены приемы и методы управлением персоналом.

Вторая глава направлена на раскрытие особенностей американской модели управления. В ней также, как и впервой главе описано об организации управления, о стратегическом управлении, и об управлении персоналом.

Третья глава направлена на сравнительную характеристику японской и американской моделей менеджмента.

В заключении сделаны краткие выводы по собранному материалу.

Курсовая работа написана на основании множества источников информации. Среди них учебные пособия таких авторов, как Герчикова, Журавлев и др.

Учебно-практическое пособие Герчиковой направлено на овладение знаниями в области менеджмента, а также практическими навыками в области менеджмента. Поэтому обучающиеся могут получить одновременно необходимые знания и навыки работы.

Что же касается учебно-практического пособия Журавлева, то оно в полной мере раскрывает опыт управления в зарубежных странах, не только индустриально-развитых, но и развивающихся.

Система пожизненного найма или долгосрочная гарантия занятости, широко распространена в Японии. На крупные японские фирмы нанимаются пожизненно (до выхода на пенсию). Такой подход создает у работника уверенность в том, что фирма берет его на свое попечение не только в хорошие, но и в плохие времена. Фирма обязуется не увольнять своих сотрудников несмотря ни на какие экономические катаклизмы.

Данная система предполагает наем работника сразу же после окончания им учебного заведения и неформальное, т.е. юридически неоформленное, сохранение за ним места в компании плоть до обязательного ухода на пенсию. При благоприятном для компании положении дел на рынке «пенсионный потолок» может быть повышен. Однако сотрудники пенсионного возраста в этом случае будут переведены на более низкие оклады. Организация заботится о сотрудниках в течение всей их жизни. Если же сам работник покидает компанию или подвергается увольнению, это серьезно складывается на его дальнейшей карьере.

Японский рабочий в возрасте 30-34 лет, поменявший место работы, получит лишь 75 % заработной платы своего коллеги того же возраста, работающего в одной компании непрерывно с момента окончания учебного заведения. С возрастом разница в оплате растет: сменивший место работы в возрасте 35-39 лет, может рассчитывать только на 71 % от заработной платы своего ровесника, а в возрасте 40-49 лет – на 59%. Подобная система оплаты труда экономически стимулирует преданность работника и связана с системой пожизненного найма.

Человеческий фактор в Японии признается одним из важнейших ресурсов. В ряде японских компаний пришли к выводу, что служащий получает большее удовлетворения от целостной, хотя и более сложной работы, чем от монотонного выполнения одной и той же операции на конвейере.

Как отмечает профессор К. Пиджельс, цель японского предпринимателя – использовать в самой полной мере мастерство, талант и способности каждого работника. Японский менеджмент видит в своих работниках ресурсы, которые могут принести экономическую прибыль, если персонал обучать и использовать в соответствии с максимумом возможностей.

Важную роль в управлении персоналом в Японии играют компанейские профсоюзы, создаваемые на базе предприятия и объединяющие постоянных работников.

Существенный аспект формирования трудовых ресурсов японских компаний – практика внутрифирменного профессионального обучения. Каждая компания готовит персонал для себя и стремится, чтобы его работник не был узким специалистом, и разносторонне и многофункционально отвечал бы именно ее целям и задачам.

Составной частью формирования «работника компании» является служебная ротация всех категорий наемных работников. Рабочий осваивает поначалу все виды работ, а затем закрепляется на одном месте.

Процесс ротации в японских компаниях высоко функционален, так как сама организация производственного процесса и управления на предприятиях носит характер производственного порядка с «распыленной ответственностью» за выполняемую работу.

Характерной чертой японского управления является применение бюрократической системы. Ее особенности, касающиеся самого статуса руководителя, коллективизма, рационализации, обезличенности и справедливости, хорошо соответствуют культурным особенностях дальневосточного региона.

Что же касается отдела управления персоналом, то можно отметить, что он осуществляет следующий перечень работ: составляет прогнозы рабочей силы по всей компании на следующий бюджетный год, прогнозируются предполагаемые расходы на оплату труда, выдвигает собственные бюджетные требования, из которых наибольших затрат требуют набор персонала, обучение и социальные расходы.

Идеальным для японской компании является набор постоянной рабочей силы из выпускников учебных заведений.

Основные требования к кандидатам – актуальность, добросовестность и доброжелательность. Набор работников ориентирован на удовлетворение общих интересов компании. Новых сотрудников набирает компания, а не отдельный управляющий. Когда работник становится не нужным его не увольняют. Компания обеспечивает переобучение и переводит их на другие места.

Процесс обучения персонала в Японии процесс непрерывный. Постоянное обучение формирует восприимчивость ко всему новому, инновационную активность, рост мастерства и сплоченность коллектива.

При обучении персонала упор делается на сочетание профессиональной компетенции и социальной зрелости индивида, на гибкость, непрерывность и комплексность выдвигаемых целей.

Основные формы обучения:

- овладение функциями непосредственно на рабочем месте в процессе работы с помощью коллег;

- ротация;

- повышение квалификации в рамках конкретной должности;

- овладение профессией под руководством наставника;

- кружки по изучению конкретной тематики;

- самообразование.

Обучаемых можно подразделить на следующие три категории: вновь набираемые сотрудники, общие категории персонала и управляющие.

Вновь набираемые сотрудники обычно прослушивают курс лекций и обучаются на рабочих местах. Важнейшая задача здесь – привитие философии корпорации и технических навыков.

Общие категории персонала обучаются функциональным дисциплинам и основам человеческих отношений на рабочем месте, самостоятельно и вне рабочего места.

Обучение вне рабочего места осуществляется в учебных центрах компании и учебных заведениях вне компании в форме курсов.

Управляющие обучаются главным образом вне рабочих мест в учебных центрах компании. Цель обучения – повышение теоретических знаний и знаний в области человеческих отношений.

Оценка персонала производится по итогам полугодия, по итогам года, в долгосрочной перспективе. Ключевой критерий оценки – не индивидуальный конечный результат, а прилежание работника, его готовность совершенствовать свою деятельность и вносить вклад в работу фирмы. Особое внимание уделяется социальному вкладу работника в функционировании трудового коллектива. Индивидуальная оценка работников осуществляется непосредственным руководителем. Материалы оценки поступают в отдельные управления, которые корректируют их в масштабах фирмы, не допуская заниженных или завышенных индивидуальных оценок.

Результаты фиксируются в личном деле работника и используются для планирования его индивидуального роста и повышения квалификации.

В заключение можно отметить, что японская модель менеджмента признана во всем мире и тщательно изучается. Многие подчеркивают ее динамизм, предприимчивость, организованность, находчивость, изобретательность, самостоятельность [5, стр. 127-147].

Что же касается стратегического управления, то оно построено с учетом разработки целей, которые затем составляют основу долгосрочного планирования.

В целях расширения производственных мощностей японские компании ориентируются преимущественно на внутренние ресурсы и практически не прибегают к способу приобретения чужих компаний в силу особенностей управления персоналом – групповое поведение в принятии решений, пожизненный найм.

Система пожизненного найма или долгосрочная гарантия занятости, широко распространена в Японии. На крупные японские фирмы нанимаются пожизненно (до выхода на пенсию). Такой подход создает у работника уверенность в том, что фирма берет его на свое попечение не только в хорошие, но и в плохие времена.

Американская модель управления значительно отличается от Японской.

В своей деятельности американские менеджеры руководствуются необходимостью достижения поставленной цели. Для достижения поставленных целей использует современные различные средства. Главным качеством американского менеджера признается умение предвидеть изменения и своевременно принять меры.

Американские фирмы тесно взаимодействуют между представителями различных подразделений, благодаря этому удается решать сложные проблемы.

В США при управлении внимание концентрируется на управленческом персонале. Поэтому практически все нововведения в этой функциональной сфере управленческой деятельности касаются работы с высокооплачиваемыми категориями персонала, практически не затрагивая другие категории работников.

Опыт японских и американских менеджеров признан во всем мире и тщательно изучается. Успехи японских и американских компаний в управлении не могли не повлиять на исследование и анализ их опыта для дальнейшего использования его в практике иностранных компаний. Западные компании не только изучают методы управления в Японии и США, но и пытаются заимствовать их для своих предприятий.

7. Курицин А.Н. Секреты эффективной работы: опыт США и Японии для предпринимателей и менеджеров. М.: Изд-во стандартов, 1994.

8. Лебедев О.Т., Каньковская А.Р. Основы менеджмента. Учебное пособие. Изд. 2-е, доп.- С.- П.: ИД « МиМ», 1997.- 102 – 106 с.

9. Макаров С.Ф. Менеджер за работой.- М.: Молодая гвардия, 1989.- 65 – 77 с.

10. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ.- М.: « Дело», 1992.- 359 – 389 с.

11. Менеджмент. Учебно - практическое пособие. – М.: МЭСИ, 1996. – 78 – 96 с.

12. Питер Э. Лэнд. Менеджмент – искусство управлять: Пер. с англ.- М.: ИНФРА – М, 1995.- 135 – 136 с.

13. Уткин Э.А. Управление компанией. – М.: Ассоциация авторов и издателей «ТАНДЕМ». Издательство ЭКМОС, 1997 304 с.

14. Уткин Э.А. Курс менеджмента. Учебник для вузов.- М.: Издательство « Зерцело», 2000.- 372 –406 с.

15. Человек и труд. 2003. № 7, 8; 2004. № 8.