«Компоненты организационной культуры»

В дополнение к нормам, принятым в обществе, каждая группа людей, в том числе и организация, вырабатывает собственные культурные образцы, которые получили название деловой или организационной культуры. Можно сказать, что между сплоченностью группы людей и уровнем их групповой культуры существует определенная положительная корреляция. Поэтому если мы хотим создавать прочные организации, важно позаботиться о мерах, направленных на формирование их внутренней культуры. Но прежде чем поговорить об этих мерах, давайте разберемся в том, какие компоненты входят в организационную культуру.

Изменения объективных условий функционирования организаций, характерные для XX века, внесли много нового в развитие взглядов на организацию, которая представляет собой крайне сложное явление, включающее в себя все, что создано человеческим разумом и руками.

Поэтому теоретические основы построения организации как части общей науки об управлении, разрабатывались на стыке различных областей знаний – менеджмента, социологии, психологии, антропологии, юриспруденции.

Каждая из перечисленных наук выделяет в качестве предмета своего исследования одну из ее сторон или частей, подходит к ее изучению со своими методами и способами, формулируя при этом свое понимание и определение организации и организационной культуры.

Компоненты и уровни организационной культуры

Организационная культура включает следующие компоненты:

- мировоззрение, направляющее действия членов организации в отношении других сотрудников и ее клиентов и конкурентов,

- культурные ценности, доминирующие в организации, такие как "качество продукции" или "оцениваемое лидерство", символы и мифология,

- характеристики поведения при взаимодействии людей, такие как ритуалы и церемонии, а также язык, используемый при общении,

- нормы, принимаемые повсеместно в организации, например, "заработал - получил" или как обоснованно отказаться от нового задания, к нормам относятся так называемые "правила игры", которые новичок должен освоить в процессе становления членом организации,

- психологический климат в организации, с которым сталкивается человек при взаимодействии с ее сотрудниками,

- артефакты — это видимые организационные структуры и процессы. Артефакты можно увидеть, услышать, пощупать. Как следствие, объекты этого уровня легко можно описать. К артефактам относятся форма одежды, речевые обороты, архитектура и планировка здания, символика, обряды и ритуалы организации. Обычно артефакты возникают не на пустом месте. Они вытекают из более глубоких уровней культуры, являются выражением ценностей, которые установились в организации за время ее становления, были привнесены основателем и последующими руководителями и сотрудниками.

Ни один из этих компонентов по одиночке не представляет культуру организации. Однако все вместе они могут дать представление об организационной культуре.

Многие компоненты культуры трудно обнаружить постороннему человеку. Можно несколько недель провести в организации, но так и не понять основных положений культуры, управляющих поступками людей. Но с другой стороны, каждый новый сотрудник часто проходит через определенную процедуру знакомства с нормами, принятыми в организации, когда более опытный сотрудник детально знакомит его с тем, что и как следует делать, к кому обращаться с теми или иными вопросами, как успешно выполнить то или иное задание.

Перечисленные компоненты представлены на нескольких уровнях, отличающихся по "обнаружимости" и "сопротивляемости изменениям".

Наименее обнаруживаемый и глубинный уровень представлен мировоззрением. Это представления об окружающем мире, природе человека и общества. Более любого другого явления организационной культуры мировоззрение связано с этнической культурой и даже религиозными представлениями .

1.2 Философия фирмы и ее влияние на организационную культуры

Рассмотрим некоторые практические функции философии организации.

Она может быть основой принятия стратегических и текущих решений. Принятие решения (например о приоритетных направлениях финансирования, о критериях оценки работы того или иного подразделения) всегда предполагает выбор из ряда альтернатив, которые в текущей деятельности нередко формируются под влиянием ситуативных, скоропреходящих факторов. Наличие консенсуса о том, «что важнее чего», позволяет избежать лишних дискуссий и переживания состояний буриданова осла.

Философия используется для формирования идеологии, то есть служит задаче распространения и укрепления среди персонала надлежащих норм и ценностей и в конечном счете — формированию сплоченного дееспособного коллектива.

Философия может быть и основой для формирования и укрепления внешнего имиджа компании, но не обязательно, поскольку внешний PR — это отдельная тема, часто не имеющая отношения к действительной философии фирмы.

На мой взгляд, философия фирмы в организационной культуре должна быть сформулирована более или менее развернуто. И это — необходимый этап на пути к идеологии. На основе формулирования одной лишь миссии работающую идеологию не создать.

Как могут соотноситься миссия и кредо компании? Первая — главным образом для имиджевых внешних целей, второе имеет непосредственное отношение к философии фирмы и может формулироваться как для внешнего, так и (отдельно) для идеологического использования. Слово «кредо» означает набор постулатов, в которые истинный христианин верует свято, не требуя доказательств и обоснований, и тем отличается от иноверцев. Эти постулаты носили в сердце и без нужды, с кем попало, не обсуждали. Хотя в социальных науках идеологию как нечто рациональное принято отличать от веры, история показала: если это работает, различия не имеют значения. Если идеологические усилия привели к тому, что сотрудники фирмы чувствуют в себе нечто, что отличает их от прочих людей, не обязательно «раскручивать» это достижение во внешнем PR, дабы оно не потеряло силу как важная часть коллективного самосознания.

Появление и обнародование идеологического документа компании сразу требуют дополнительных организационно-технических мероприятий. Если в идеологии фирмы определено, что «эффективные решения менеджер любого уровня может принимать лишь при четко определенных полномочиях и ответственности», то воплощение этого требования предполагает наличие тщательно проработанных должностных инструкций и такого поведения вышестоящих менеджеров, которое бы не давало понять нижестоящим, что должностные инструкции — не более чем формальность. Если в ходе долгих баталий управленческая команда пришла к выводу, что в иерархии организационных ценностей ориентация «клиент — это твой заработок, поэтому он всегда прав» несколько уступает место «поддержанию чувства личной значимости каждого сотрудника в общем деле», то последовательное воплощение этого решения в каждодневной практике управления потребует от руководства серьезных усилий и умения критически анализировать свой привычный стиль работы. Например, система поощрений и наказаний должна быть построена так, чтобы страх сотрудника быть наказанным за получение любой жалобы от клиента не оказался сильнее его желания проявлять инициативу и экспериментировать.

Принцип коллегиальности гласит, что ориентация на новые ценности должна разделяться всеми сотрудниками организации. Это означает, что нельзя принять решение о смене приоритетов исключительно руководством фирмы. Новые приоритеты должны быть вынесены на групповое обсуждение не как данность, а как последствие изменения рыночной конъюнктуры или политической обстановки. И каждый из сотрудников вправе внести те или иные предложения, которые обязательно будут обсуждены в группах. Обсуждению новых ценностей должны быть посвящены специальные собрания, технология которых отработана уже достаточно давно.

1.3 Модели ОК. Принципы и факторы организационной культуры

Наиболее известной является трехуровневая модель американского психолога Эдгара Шайна, построенная на основе концепции культурологов Ф.Р. Клукхона и Ф.Л. Штротбека. Изучение организационной культуры начинается с первого, «поверхностного», или «символического» уровня, включающего такие внешние проявления, как применяемая технология и архитектура, использование пространства и времени, язык, лозунги, наблюдаемые образцы поведения, способы вербальной и невербальной коммуникации, планировка и оформление помещений. Это «видимая» часть организационной культуры. Однако смысл этих внешних проявлений остается непонятным, если неизвестны базовые представления, которые стоят за этими внешними проявлениями. На этом уровне вещи и явления легко обнаружить, но их достаточно трудно интерпретировать в терминах организационной культуры без знания других её уровней.

Второй уровень представляют ценности и верования, разделяемые членами организации, в соответствии с тем, насколько эти ценности отражаются в символах и языке. Как правило, они формируются руководством компании и доводятся до сведения всех сотрудников. Восприятие ценностей и верований носит сознательный характер и зависит от желания людей. Шайн называл это «организационной идеологией», которая во многих компаниях непосредственно формулируется в программных документах организации, являясь основным ориентиром в ее деятельности. Заданные ценности, которые могут быть явными или скрытыми, в свою очередь определяют социальные нормы, регулирующие поведение членов организации. Не всегда декларируемые ценности соответствуют истинным ценностям организации.

В основе организационной культуры, по мнению Э.Шайна, лежат некоторые базовые представления о характере окружающего мира, реальности, времени, пространства, человеческой природы, человеческой активности, человеческих взаимоотношений. Эти скрытые и принимаемые на веру предположения направляют поведение людей, помогая им воспринять атрибуты, характеризующие организационную культуру. Они находятся в сфере подсознательного и, соответственно, недостаточно осознаются даже их носителями - членами организации. Они раскрываются лишь в процессе специального анализа и, в основном, носят лишь гипотетический характер.

2 Практическое задание. Анализ организации ОАО «ПО «Усть-Илимский лесопромышленный комплекс»

2.1 Обоснование выбора объекта управления

ОАО «ПО «Усть-Илимский лесопромышленный комплекс» является самостоятельным крупным производителем целлюлозы в России. Форма и структура собственности комплекса – частная. Комплекс является открытым акционерным обществом. Регион находится в Сибирской и Дальневосточной тайге, здесь преобладают хвойные леса, а доминирующими породами деревьев являются сосна и лиственница.

Усть-Илимский лесопромышленный комплекс проектировался и строился как единый комплекс по заготовке и переработке сырья.

В июне 1972 года на сессии Совета Экономической Взаимопомощи (СЭВ) подписано международное соглашение о совместном строительстве силами стран членов СЭВ целлюлозного завода мощностью 500 тыс. тонн товарной беленой целлюлозы в год с последующим возмещением затрат готовой продукцией.

В 1974 году создано Управление строительства УИ ЛПК.

В 1979 года закончена первая варка Усть-Илимской небеленой сульфатной целлюлозы. В 1980 года принята в эксплуатацию 1 очередь Усть-Илимского СП «Целлюлозный завод». В 1981 года принята в эксплуатацию 2 очередь ЦЗ. В 1982 году начал работать третий поток ЦЗ по выработке небеленой сульфатной целлюлозы из отходов сортирования щепы, целлюлозы. Впервые в стране запущена в эксплуатацию установка аэрофонтанной сушки «опилочной целлюлозы». Проектная мощность целлюлозного завода освоена до 1990 года.

Это все голые цифры и факты, но на самом деле за этими событиями стоят человеческие судьбы. Для создания лесопромышленного комплекса в нашем регионе требовались колоссальные средства, материальные и людские ресурсы, принципиально новые технологические, эколого-экономические и социальные решения. Для этого нужно было не только мобилизовать внутренние резервы, но и вовлечь в эту огромную работу определенный потенциал развитых стран мира и, разумеется, действовавшего в этот период экономического объединения стран Восточной Европы.

В Усть-Илимске в то время сложилось настоящее творческое содружество различных организаций. Вместе с российскими специалистами в творческом порыве принимали участие и зарубежные. Конечно, многое, что делалось в Усть-Илимске хорошего, было связано с повышенным вниманием к этой стройке правительства страны, всех уровней власти.

В результате проведенной в 1992 году приватизации Усть-Илимский лесопромышленный комплекс распался на отдельные предприятия, вследствие чего, была нарушена технологическая цепочка. Древесно-подготовительное предприятие (ДПП) продавало щепу целлюлозному заводу, накручивая нереальные цены, леспромхозы стали реализовывать лесосырье на экспорт, вследствие чего ЦЗ остался без сырья. На предприятиях и в городе впервые возникла критическая ситуация. Понимая, что выжить можно лишь совместно, руководители большинства предприятий пришли к соглашению о слиянии в единый лесопромышленный комплекс.

К концу 1994 года выход из кризиса был обеспечен улучшением ситуации на внешнем рынке, а также повышением курса СКВ по отношению к рублю, что привело к росту рентабельности продукции предприятия, ориентированного на экспортные поставки. Стало возможным привлечение надежных партнеров и кредиторов для начала модернизации предприятия. Но в 1996 году в связи с падением цен на основную продукцию ситуация резко ухудшилась, кредиторская задолженность возросла в два раза. С 10 мая по 19 августа 1996 года ЛПК находился в состоянии полного останова. В дальнейшем положение не улучшалось, себестоимость продукции ЛПК превышала мировые цены.

В сентябре 1997 года управление предприятием передано компании «Континентальинвест». В ноябре 1997 года при непосредственном участие Администрации Иркутской области, основных кредиторов (Иркутскэнерго, ВСЖД), рабочего коллектива предприятия и управляющей компании «Континентальинвест» удалось произвести пуск предприятия и обеспечить положительную динамику его работы.

Сегодня после неоднократной смены собственника, что естественно негативно отразилось на развитии предприятия, «у руля» стоит компания ЗАО «Илим Палп Энтерпрайз», в период управления которой наблюдается ряд позитивных изменений.

Усть-Илимский лесопромышленный комплекс – одно из крупнейших предприятий в мире по комплексной переработке заготавливаемого лесосырья в окружающей его лесосырьевой базе.

Головным предприятием комплекса является целлюлозный завод, как наиболее крупное, фондоемкое и технологическое предприятие. Особенностью комплекса является то, что все структурные подразделения объединены в единую технологическую цепь. Основной целью работы всех предприятий комплекса является производство целлюлозы. Основными стадиями производства беленой сульфатной целлюлозы являются производство технологической щепы, варка из щепы небеленой целлюлозы, промывка сортирование небеленой, отбелка с промежуточной промывкой, сортирование беленой целлюлозы, сушка, резка на листы, прессование, упаковка в кипы, складирование, отгрузка потребителям.

Все комплексные леспромхозы, входящие в состав комплекса, являются поставщиками лесосырья для целлюлозного завода. Леспромхозы кроме того, что поставляют сырье для ЦЗ, еще и самостоятельно производят лесоматериалы круглые и пиломатериал для собственных нужд. Процесс заготовки лесосырья следующий: машинная валка леса и трелевка древесины трелевочными машинами, тракторами, механизированная обрезка сучьев и вершинок, погрузка хлыстов на лесовозы и вывозка их на промышленную площадку комплекса.

2.3 Анализ организационной структуры объекта управления

УИ ЛПК является многопрофильным глубоко интегрированным предприятием и поэтому имеет очень сложную структуру управления. Комплекс, включает в себя 14 предприятий – это лесозаготовительные, сплавные, деревоперерабатывающие, ремонтно-механические, транспортные предприятия и СП «Целлюлозный завод», которые являются его структурными подразделениями.

В настоящий момент организационная структура УИ ЛПК подразумевает централизованное управление. Централизованно осуществляются управление технологическим процессом производства, планирование деятельности структурных подразделений комплекса, управление финансами, ведение бухгалтерии, управление сбытом и снабжением, распределение товарно-материальных и финансовых ресурсов, решение общих вопросов. Использование такого подхода к управлению вполне обосновано. Во-первых, это позволяет организовать согласованную работу такого сложного механизма, с точки зрения технологии. Во-вторых, сокращаются постоянные затраты на управление. В-третьих, при правильной постановке задачи намного более эффективным становится экономическое планирование.

Положительной чертой организационной структуры ОАО ПО УИ ЛПК является то, что подразделения и службы в своей подчиненности заместителям генерального директора сгруппированы по своей функциональной принадлежности, т.е. подчеркивается определенный уровень специализации, что повышает эффективность управления этими подразделениями и службами и снижает риски, связанные с неэффективностью информационных потоков.

Хотя функционально службы и подразделения сгруппированы, всё же количество иерархических ступеней достаточно велико (если ещё считать иерархические лестницы структурных подразделений). Вследствие этого информация даже при оперативной её обработке по всему комплексу собирается довольно долго.

Организационная структура ОАО ПО УИ ЛПК представлена на рисунке 3 (см приложение В).

Проведя анализ нормы управляемости по факторам охвата контролем объекта исследования, который разработала компания «Локхид». Индекс руководства составил 30, предполагаемая норма управляемости шесть - девять практически те цифры нормы управляемости, которые есть на фирме. Конечно, на уровне низшего звена количество рабочих в смене составляет 25 – 28 человек. Эти цифры также не превышают необходимую норму. Таким количеством сотрудников, можно эффективно управлять относительно тех факторов, которые представлены в анализе.

В ОАО ПО УИ ЛПК применяется широкая норма управляемости, это видно из представленной организационной структуры. Такая норма управляемости эффективно функционирует, потому как на предприятии работают квалифицированные специалисты и рабочие, потому как каждый руководитель наделен своим спектром полномочий и они не перекликаются с другим руководителем, т.е. каждый ответственен за определенные виды деятельности. Постоянно происходит взаимодействие между отделами.

Хотя каждый руководитель принимает собственные решения, есть такие решения, которые требуют согласования с вышестоящим органном власти или коллегиального принятия решения. При этом последнее слово в таких сложных вопросах остается за директором. Можно сказать, что эта организация децентрализована. Так как директор только следит за общей работой предприятия и координирует ее состояние, он не вмешивается в каждодневные рутинные проблемы, а решает только, те которые связаны с внешней средой и глобальными измененьями на предприятии.

На предприятии существует узкая норма управляемости, которая характеризуется минимальным количеством подчиненных у одного руководителя. В результате, чтобы соединить нижние звенья организации с высшим звеном, увеличивается количество иерархических уровней. Такое группирование людей и работ имеет ряд преимуществ. При меньшем количестве подчиненных руководителю легче осуществлять контроль за из работой, и поэтому у него появляется возможность делать это более качественно. Он также может быстрее обмениваться информацией с меньшим количеством подчиненных. Однако при таком построении связей имеются и недостатки. У руководителя, очень загруженного контролем небольшого числа работников, может появится стремление к вмешательству в их непосредственную работу. Кроме того, многоуровневость делает связи громоздкими, длинными и дорогими.