«Власть и лидерство в организационной культуре»

Исследования организационной культуры имеют многолетнюю историю, однако только в последние годы наметился переход к конкретным технологиям формирования организационной культуры. Для обеспечения эффективной организационной культуры необходим лидер, поэтому тема данной работы является актуальной.

Проблемы власти и влияния в организации мало изучены психологами и специалистами по управлению в России. Причиной такого положения дел является то, что административно-командный стиль управления не предусматривал никаких вспомогательных форм власти и влияния. Поэтому в данной работе автором использованы разработки западной школы управления в этой области.

Главными целями руководителя являются направление усилий коллектива на достижение общих целей при любых условиях и сохранение целостности организации как системы. Поэтому власть как инструмент выполняет две разнонаправленные функции: направляющую (развивающую) и стабилизирующую.

Уровень развития организации зависит от того, какая функция власти доминирует в конкретный момент: если направляющая, то организация нацелена на развитие, а если стабилизирующая, то она будет останавливаться в развитии, усиливая гомеостаз. В этом маятниковом движении и заключается динамический баланс организации как живого организма.

В любом случае власть является несущей конструкцией организации. Она реализуется с помощью влияния, которое руководитель сумеет приобрести среди коллег и подчиненных.

Согласно этому определению базисом организационной культуры являются групповые представления, выступающие как некие императивы, на которых строится философия компании, еe понимание окружающего мира. Часть групповых представлений заимствуется организацией из внешней среды, часть вырабатывается самостоятельно .

Групповые представления о природе человека, истине, времени, добре и зле в общефилософском понимании являются основой для формирования подлинных ценностей организации, которые не следует путать с провозглашенными. По Шейну, провозглашенные ценности — это надстройка над базисом (групповыми представлениями), в состав которых входят миссия, стратегия, цели организации, а также инструменты их достижения. В отличие от провозглашенных ценностей подлинные ценности большей частью неосознаваемые и относятся к базису организационной культуры.

Особое место в организационной культуре занимают артефакты: архитектура материального окружения группы, еe язык, технология, видимое поведение и т.д.

Вообще говоря, во многих работах, посвященных организационной культуре, внимание исследователей посвящается прежде всего артефактам, как наиболее доступным и открытым для изучения явлениям. По мнению многих, артефакты могут дать информацию о глубинных уровнях культуры. Однако Шейн полагает, что изучение артефактов крайне затруднительно и малоинформативно, по причине неоднозначной трактовки стоящих за ними символов.

Несомненно, что многие артефакты являются символическими выражениями понятий организационной культуры. Но их достоверная трактовка возможна только при знании базисных представлений. С другой же стороны, артефакты (среди которых обычаи, правила, язык) являются инструментом для формирования и передачи культурной традиции новым членам группы.

Двойственность сущностей артефактов порождает неудачи при попытках на практике изменить организационную культуры, так как все усилия направляются на изменение артефактов и частично провозглашенных ценностей. На самом деле попытки изменить только корпоративный стиль, обычаи и т.д. приводят лишь к изменениям инструмента, в то время как все изменения должны быть нацелены на глубинные уровни организационной культуры. Артефакты в данном случае должны выступать как точки воздействия .

Давая определение организационной культуры, Шейн одновременно указывает еe источник: опыт организации, полученный а) в процессах адаптации к изменениям внешней среды и б) внутренней интеграции.

Совершенно очевидно, что речь идет об аутентичных групповых представлениях, выработанных или откорректированных внутри организации.

Не менее важным источником идей и представлений являются представления лидера группы, а также внешняя по отношению к организации культура. Но эти источники неравноценны на разных этапах становления организационной культуры.

В исследованиях организаций различного возраста Шейн выделяет организации первого, второго и т.д. поколений, причeм возраст определяется числом поколений основателей компании.

На этапе становления организации и, следовательно, организационной культуры основными источниками групповых представлений являются внешняя культура и представления лидера (основателя организации). Однако в дальнейшем, после того как базисные представления становятся достоянием группы, роль этих источников уменьшается и на первый план выдвигается опыт организации .

Определяя опыт как «источник организационной культуры», Шейн не рассматривает сами процессы превращения опыта, полученного членами организации, в еe компоненты. Кроме того, многозначную трактовку понятия «опыт» нужно уточнить.

Для наших целей определим опыт как видимый результат участия индивидуума в процессах человеческой деятельности. Причем под участием будем рассматривать как непосредственное выполнение определенных действий, так и наблюдение за действиями других индивидуумов. Важно, что опыт всегда подразумевает видимые результаты. Это связано с процессами познания: результаты процессов, не вписывающиеся в существующие представления субъекта, не являются для него видимыми. Такое определение опыта близко к определениям знаний, данных Нонака и Такеучи, которые, разделяя понятие информации и знания, определили знание как «функцию определенной позиции, точки зрения или намерения».

Говоря о знании, Нонака и Такеучи используют традиционное определение знания — «доказанное истинное убеждение» и, делая упор на слово убеждение, разделяют знание на формализованное и неформализованное. Формализованное знание — это нечто конкретное и систематизированное, что может быть выражено и распространено словами и числами. Неформализованное знание существует на уровне индивидуума и включает в себя понятия, мнение и убеждение. Если у формализованных знаний подчеркивается их абсолютная неизменная и не зависящая от человека природа, то неформализованное знание является «динамическим субъективным процессом проверки соответствия личного опыта истине».

Модель процесса создания знания, предлагаемая Нонака и Такеучи, основывается на единстве и взаимодополнении неформализованного и формализованного знания. Она и исходит из предположения о создании знания посредством их социального взаимодействия. Это взаимодействие выражается через трансформации — превращение формализованных знаний в неформализованные, и наоборот. Авторы выделяют четыре вида трансформаций:

Социализация — переход неформализованного знания в формализованное путем передачи/получения опыта от одного индивидуума к другому.

Экстернализация — переход неформализованного знания в формализованное путем формирования знания и его вербализации в виде моделей, концепций, метафор и аналогий.

Комбинация — трансформация неформализованного знания в формализованное за счет включения экстернализованных концепций в существующую систему знаний.

Интернализация — распространение формализованных знаний и их переработка на уровне сознания отдельного индивидуума.

По их мнению, знание развивается по спирали, проходя последовательно четыре вида трансформации. Знание кристаллизуется на всe более высоком онтологическом уровне: от индивидуального, через групповое, до организационного.

1.3 Влияние организационной культуры на тип власти. Власть традиционная, харизматическая, бюрократическая (по М. Веберу)

1.3.1 Влияние организационной культуры на тип власти

Власть в организации - атрибуты воздействия на индивида или группу (формальную и неформальную) как элементов организации. В. в о. определяется прежде всего правами владения, пользования и распоряжения принадлежащим ей имуществом. Это - власть хозяина.

Очевидно, что нельзя воздействовать на что бы то ни было, с целью ли изменения принадлежности, расположения, состояния, свойства или формы, что субъекту воздействия не принадлежит. И в соответствии с нормами гражданского права как учредители, так и участники или члены одних организаций утрачивают право на имущество (а соответственно - и возможность воздействовать на него и на то, что с ним связано), переданное ими в собственность других организаций. По мере углубления разделения общественного труда и роста концентрируемого в одних руках капитала владельцы имущества оказываются уже не в состоянии квалифицированно справляться с решением усложняющихся проблем и вынуждены обращаться к услугам лиц наемного труда - профессиональных управляющих. Так возникает власть административная, легитимность которой подтверждается нормативно-правовыми актами, устанавливающими права, обязанности и ответственность должностного лица. Причем по мере роста организации, что может находить свое выражение и в увеличении количества занятых в ней работников, возрастает значение контрольной функции за поведением персонала. Аналогичным образом по мере все большей специализации труда занятых в организации лиц усиливается потребность в координации их действий. Под влиянием же в социальной организации понимаются изменения, какие действия одного индивида - члена организации вызывают в поведении другого. Чем выше руководящий пост, чем больше ответственности, тем должно быть и больше прав, тем шире властные полномочия. Власть дает возможность ставить цели и задачи, распределять потребные для них ресурсы, контролировать их достижение и использование, рассматривать и утверждать отчеты. В рамках предоставленных ему властных полномочий менеджер, неся ответственность за порученный ему участок работы, вправе приказывать занятым в нем работникам, давать указания и распоряжения. В противном случае он не может отвечать перед вышестоящим управляющим, владельцем или акционерами за то направление деятельности компании, какое его руководству вверено.

2 Практическая часть. Исследование организационной культуры ОАО «ТРАНСНЕФТЬ»

2.1 Краткая характеристика ОАО «ТрансНефть»

ОАО «ТрансНефть» является юридическим лицом и действует на основании Устава и законодательства РФ.

Уставный капитал Общества составляет 11 352 000 рублей и состоит из: обыкновенных именных акций в количестве: 37840 штук. Номинальная стоимость акции составляет 300 рублей.

ОАО «ТрансНефть» – вертикально-интегрированная компания, активно развивающая направления разведки и добычи нефти, производства и реализации нефтепродуктов (автобензины, дизельное топливо, масла, тосол, керосин и др.).

Компания строит свое будущее на активном и устойчивом росте в основных секторах нефтегазового бизнеса, укреплении лидирующих позиций в отрасли за счет эффективного использования имеющихся активов и новых приобретений

ОАО «ТрансНефть»стремится оставаться социально-ориентированной компанией, соблюдать экологические нормы, уважать историческое наследие народов Севера.

Миссия ОАО «ТрансНефть» состоит в том, чтобы быть устойчивым лидером в секторах разведки и добычи нефти, производства и реализации нефтепродуктов за счет использования внутреннего потенциала компании и приобретения новых активов, обеспечивать долгосрочный и прибыльный рост бизнеса с целью увеличения стоимости акций компании и доходов акционеров.

Успех ОАО «ТрансНефть» складывается из усилий сотрудников различных подразделений, направленных на достижение общих целей лидерства в отрасли.

Предприятие состоит из центрального управления и подчиняющихся ему отделений сбыта.

2.3 Содержание организационной культуры ОАО «ТрансНефть»

Согласно теории Ф. Харриса и Р. Морана, рассматривающей содержание организационной культуры на макро и микроуровне на основе 10 характеристик, и опираясь на полученные в ходе исследования данные, можно сделать следующие выводы:

1. В компании ОАО «ТрансНефть» в человеке ценят индивидуализм, профессионализм, коммуникабельность и творческий подход к выполняемой работе.

2. В коммуникационную систему входит письменная, устная и невербальная коммуникация, «телефонное право» и открытость. Но открытость коммуникаций разница от группы к группе, от подразделения к подразделению.

3. В работнике ценится умение выглядеть. Для служащих характерен деловой стиль одежды, опрятность и др. Человек в любой рабочей ситуации должен с честью нести имя фирмы.

4. Питание организовано прямо в офисе, что очень удобно, так как нет продолжительного отрыва от работы. Питание дотируется компанией.

5. Соблюдение временного распорядка и пунктуальность являются неотложными требованиями.

6. Отношения в организации нельзя называть чисто формальными, так как в них присутствует определенная свобода. Но эта свобода заключена в определенных рамках. Это подтверждается взаимоотношениями к вышестоящим по рангу.

7. В организационной жизни люди ценят работу и свое положение. Но нет рвения к высшим должностям, при котором лучшие человеческие качества затухают. Эти ценности закреплены в уважении ответственности, профессионализма и здоровой конкуренции.

8. У работников присутствует вера в руководство, свои силы, во взаимопомощь, в этичное поведение и в справедливость. Моральные нормы также оказывают влияние на качество работы.

9. Все работники стремятся к осознанному выполнению работы, полагаясь на интеллект и силу. Существуют процедуры информирования работников (собрания).

10. Как уже было сказано выше, отношение к выполняемой работе рассматривается с позиции ответственности. Среди важных моментов организации работы отмечается чистота рабочего места и качество работы. Человека не осуждают за его привычки, главное чтобы они не оказывали отрицательного влияния на окружающих и на выполняемую работу, которая осуществляется как индивидуально, так и в группе.

На основе этих характеристик можно сделать вывод об особенностях организационной культуры и организации в целом. ОАО «ТрансНефть» – компания, в которой уважают личность за то, как она выполняет работу, ценят лучшие человеческие качества и черты. Эту компанию можно назвать достаточно демократичной, так как давление руководителя на подчиненных не ощущается.

Выводы: в данном разделе дана краткая характеристика компании ОАО «ТрансНефть», проведен анализ содержания структуры организационной культуры. На основе диагностики параметров культуры в ОАО «ТрансНефть» можно говорить о сильной организационной культуре. ОАО «ТрансНефть» – демократичная компания, в которой уважают личность и ценят лучшие человеческие качества и черты.

2.4.2 Рекомендации по изменению организационной структуры ОАО «ТрансНефть»

Компания не может функционировать, если его работники не владеют, помимо набора необходимых умений и навыков, сводом писанных и неписанных правил, законов жизни данного предприятия, не выбирают определённого отношения к своей работе, к своей организации, коллегам и клиентам. Именно вместе эти навыки, умения, взгляды, нормы поведения и правила создают корпоративную культуру организации. К ведущим факторам, определяющим корпоративную культуру «Сибнефти», относятся ценности, указываемые высшим руководством. Имеется в виду отношение к клиентам, государственным учреждениям, стремление к мировым стандартам и расширению своих услуг, системам обучения, нормам поведения и ряду других ценностей.

Успех предприятия может в большей степени зависеть от силы корпоративной культуры, чем от многих других факторов организации. Сильные корпоративные культуры облегчают коммуникацию и процесс принятия решений, упрощают сотрудничество на основе доверия. Наиболее важным фактором сильной корпоративной культуры является её неформальное воздействие на молодых работников, опосредованное развитие их личных и профессиональных качеств через работающие правила и нормы, носителем которых является персонал, его ведущие специалисты и опытные “кадровые” работники.

Предлагаются некоторые конкретные мероприятия по изменению организационной культуры:

 организация конкурсов профессионального мастерства среди работников компании, установление особого ритуала поощрения лучших по профессии, возможно определение “человека года” компании. Главное здесь - система публичного поощрения, лучше с приглашением членов семьи;

 установление льгот и поощрений для сотрудников, проработавших в компании определённое число лет;

 расширение ассортимента услуг, оказываемых службами организации (юридической, информационной, технической, транспортной и др.) своим сотрудникам;

 расширение выпуска рекламных материалов и сувенирных изделий для сотрудников компании (часы, галстуки, записные книжки и пр.);

 установление Дня рождения компании со статусом выходного дня для сотрудников (по возможности);

 поддержка сотрудников в формировании их страховых и пенсионных фондов;

 создание системы сбора и реализации предложений и просьб сотрудников предприятия (порядок, сроки, соответствующие распоряжения).

Понятно, что это условное перечисление, поскольку возможны и другие мероприятия. Главное, чтобы все они были направлены на формирование уважения к компании, с которой связана жизнь каждого сотрудника, искреннего желания работать в ней долго и плодотворно.

Выводы: управление организационной культурой должно носить целенаправленный характер. Управление культурой необходимо для ее поддержания, развития, изменения. Оно включает усиление или ослабление культуры, адаптацию людей в культуре.

В ОАО «ТрансНефть» управление организационной культурой осуществляется через публичные заявления, личный пример высшего руководства; через манипулирование символами и вещами материального мира организации. В данном разделе дается ряд рекомендаций по проведению изменений в культуре компании, осуществление которых может способствовать усилению корпоративного духа.

Каждая ситуация, в которой проявляется лидерство, всегда есть соединение лидера, подчиненных, времени, места и других обстоятельств. И это сочетание чаще не благоприятно, чем благоприятно.

Личностные особенности лидера не могут не рассматриваться в более широком контексте. Участие в организации ведет к появлению социального этажа в анализе психологических характеристик лидерства и менеджмента.

Каждый из стилей лидерства работает в определенных обстоятельствах. Однако, исходя из того, что изменить собственный стиль сложно, лидер не должен принимать стиль, не органичный для него. Такая ошибка может сильно сказаться на его восприятии подчиненными. Так неверно избранный обособляющий стиль может привести к восприятию лидера в качестве дезертира, а чрезмерная ориентация на задачу может быть оценена как проявление деспотизма. В то же время деспот, удачно справляющийся со своими функциями, может восприниматься окружающими как благожелательный автократ.

Власть в организации - атрибуты воздействия на индивида или группу (формальную и неформальную) как элементов организации. В. в о. определяется прежде всего правами владения, пользования и распоряжения принадлежащим ей имуществом. Это - власть хозяина.

Характер реализации властных полномочий обусловлен особенностями восприятия подчиненными начальника и применяемыми им методами воздействия. В связи с этим различают власть, основывающуюся на убеждении, традиции, принуждении, вознаграждении, примере.

М. Вебер выделял три типа власти:

1. Традиционная власть

Власть называется традиционной, если его легитимность опирается на святость давно установившихся порядков и господского управления.

2. Харизматическая власть

"Харизмой" следует называть качество личности, признаваемое необычайным, благодаря которому она оценивается как одаренная сверхъестественными, сверхчеловеческими или, по меньшей мере, особыми силами и свойствами, не доступными другим людям. Оно рассматривается как посланное богом или как образец. (Первоначально это качество обусловлено магически и присуще как прорицателям, так и мудрецам-исцелителям, толкователям законов, предводителям охотников, военным героям.) Как бы "объективно" правильно ни было оценено соответствующее качество с этической, эстетической или иной точки зрения, по существу, совершенно неважно. Важно одно, как оно фактически оценивается подчиненными харизме, "приверженцами".

8. Мильнер Б.З. Теория организации. —М.: Инфра-М, 2001. — 211 с.

9. Ньюстром Дж., Девис К. Организационное поведение. СПб.: "Питер", 2003. – 456 с.

10. Орлов А.И. Менеджмент: Учебник. М.: Знание, 2003. – 404 с.

11. Питер Ф. Друкер. Энциклопедия менеджмента. М.: «Вильямс», 2006. – 366 с.

12. Пригожин А. И. Методы развития организаций. М.: МЦФЭР, 2003. – 555 с.

13. Филонович С.Р. Организационное поведение. М., 2003. – 334 с.

14. Шейн Э.Г. Организационная культура и лидерство. 3-е изд. М.: Классика МВА, 2006. – 675 с.

15. Щербина В. В. Организационная культура // Щербина В. В. Социальные теории организации: Словарь. — М.: ИНФРА, 2000.

16. Элвессон Мэтс. Организационная культура. М., 2005. – 460 с.

17. Яхонтова Е. Эффективные технологии управления персоналом. СПб.: Питер, 2003.