«Деятельность органов внутренних дел по пресечению захвата важных объектов» - Контрольная работа

7 Учет основных средств
План аудиторской проверки основных средств
Проверяемая организация ООО «Аора»
Период аудита 16.01.2009-18.01.2009
Количество человеко-часов 40
Руководитель аудиторской группы Горева С.А.
Состав аудиторской группы Горева С.А., Николаев Н.К.
Планируемый аудиторский риск 4%
Планируемый уровень существенности 6%
п/п Виды работ Период про-ведения Исполнитель Примечания
1. Аудит наличия и со-хранности основных средств 16.01.2009 Горева С.А., Нико-лаев Н.К. В соответствии с общим планом проверки аудита предприятия
2. Аудит движения ос-новных средств 16.01.2009 Горева С.А. В соответствии с общим планом проверки аудита предприятия
3. Аудит правильности начисления амортиза-ции 17.01.2009 Николаев Н.К. В соответствии с общим планом проверки аудита предприятия
4. Аудит инвентаризации с целью переоценки основных средств 17.01.2009 Николаев Н.К. В соответствии с общим планом проверки аудита предприятия
5 Проверка правильности налогообложения по основным средствам 18.01.2009 Горева С.А., Нико-лаев Н.К. В соответствии с общим планом проверки аудита предприятия
Задание 2.
Охарактеризуйте определенный стандарт аудиторской деятельности по следующим критериям:
 назначение стандарта;
 содержание стандарта;
 дата принятия стандарта.
Материал представит в виде таблиц, схем.
№ варианта Наименование стандарта
7 Правило (стандарт) № 7. Внутренний контроль качества аудита
Задание 3.
Рассчитайте уровень существенности на основе данных организации, в которой Вы работаете.
При разработке плана аудита аудитор устанавливает приемлемый уро-вень существенности с целью выявления существенных (с количественной точки зрения) искажений.
При расчете уровня существенности аудитору следует:
— выбрать показатели бухгалтерской отчетности (так называемые базо-вые показатели);
— установить уровень существенности для каждого из них.
Выбор базового показателя зависит от специфики финансово-хозяйственной деятельности конкретного предприятия. В качестве базовых показателей могут выступать:
— валюта баланса;
— выручка от продаж;
— балансовая прибыль;
— капитал и резервы;
— общие затраты предприятия.
При определении уровня существенности будем руководствоваться рекомендациями приложения к правилу (стандарту) аудиторской деятельности «существенность и аудиторский риск».
Уровень существенности рассчитывается следующим образом. По итогам финансового года на предприятии определяются финансовые показатели (базовые показатели, занесенные в графу 1 таблицы 1). Их значение аудиторы заносят во второй столбец таблицы 1 в денежных единицах, к которых подготовлена финансовая отчетность. От этих показателей берутся процентные доли, приведенные в третьем столбце таблицы, и результат заносится в четвертый столбец таблицы 1.
Список литературы
Приложения

Заключение
Список использованных правовых актов и литературы

2. Родители имеют ІІ и ІІІ группы крови. У них родился ребенок с І группой крови и больной серповидно-клеточной анемией (наследование аутосомное с неполным доминированием, несцепленное с группами крови). Определите вероятность рождения больных детей с ІV группой крови.

Определите сумму страхового возмещения по системе пропорциональной ответственности. Стоимостная оценка объекта составила 18 млн. руб., страховая сумма 4 млн.руб., ущерб страхователя в результате повреждения объекта 7,5 млн. руб.
Заключение
Список литературы

1.2. Диагностика социальной дезадаптации и суицидального риска….9
2. Особенности семей суицидентов….15
2.1. Особенности семейного воспитания суицидентов…15
2.2. Внутрисемейное насилие и детские суициды…22
Заключение….26
Список использованных источников и литературы…28

1 123,4 54,6
2 76,4 76,7
3 45,9 61,5
Задача 10. По данным 20%-й выборки безработных, результаты которой представлены ниже, рассчитать:
1) возрастную структуру безработных; 2) моду, медиану возраста; 3) средний возраст безработных; 4) размах вариации; 5) среднее линейное отклонение; 6) дисперсию; 7) среднее квадратическое отклонение; 8) коэффициент вариации; 9) пределы, в которых изменяется средний возраст безработных; 10) с вероятностью 0,954 пределы, в которых изменяется доля безработных старше 49 лет. Сделать выводы.
Группы безработных по возрасту, лет Число безработных, чел
16 – 19 2 036
20 – 24 3 473
25 – 29 2 535
30 – 49 9 740
50 – 54 798
55 – 59 898
60 и старше 379
Задача 18. Годовое потребление природного газа населением характеризуется данными.
Категории потребителей Количество потребителей, тыс. чел. Среднегодовое потребление газа в расчете на 1 потребителя, м3
Благоустроенная квартира 40 250
Неблагоустроенная квартира 10 400
Итого 50 х
Определить межгрупповую и среднюю из групповых дисперсий, если известно, что общая дисперсия составляет 4800.
Задача 26. По данным о производстве молока определить 1) общий индекс цены, физического объема товарооборота, товарооборота; 2) абсолютный прирост товарооборота всего и за счет изменения цены и физического объема товарооборота. Сделать выводы.
Фермерское хозяйство Базисный период Отчетный период
Себестоимость 1л, руб. Объем производства, тыс. л. Себестоимость 1л, руб. Объем
производства,
тыс. л.
1 14,6 3 300 19,8 3 410
2 12,6 2 870 11,7 2 640
Задача 34. Определить общий индекс физического объема реализации. Сделать вывод.
Вид продукции Товарооборот
в
базисном году, тыс. руб. Изменение физического объема реализации в отчетном периоде по сравнению с базисным, %
А 145,8 Без изменения
Б 185,8 -3,6
В 94,8 +6,8
Задача 42. Определить: 1) индекс себестоимости переменного состава; 2) индекс себестоимости постоянного состава; 3) индекс структурных сдвигов. Сделать выводы.
Продукция Период
базисный отчетный
Себестоимость, руб. за 100 шт. Объем
производства,
тыс. шт. Себестоимость, руб. за 100 шт. Объем производства, тыс. шт.
1 56 3 456 76 5 342
2 67 2 314 54 2 745
Задача 50. По данным о производстве лакокрасочных материалов Хабаровского края за 2003 – 2008 гг. определить:
– за каждый год: 1) абсолютный прирост (базисный и цепной); 2) темп роста (базисный и цепной); 3) темп прироста (базисный и цепной); 4) абсолютное значение 1% прироста;
– в целом за период: 5) средний уровень ряда динамики; 6) средний абсолютный прирост; 7) средний темп роста; 8) средний темп прироста. Сделать выводы.
Произведено лакокрасочных материалов, т. Год
2003 2004 2005 2006 2007 2008
1579 1657 2132 2079 2200 2145
Тесты
1. Предметом статистического исследования выступает:
А) единица совокупности Б) совокупность В) признак г) показатель
2. Перепись населения 2010г. относится к следующему типа наблюдения:
А) сплошное Б) текущее В) периодическое
3. Группировка – это:
А) упорядочение единиц совокупности по признаку
Б) разбиение единиц совокупности на однородные группы по признаку
В) обобщение единичных фактов
4. Основными элементами статистического графика являются:
А) поле графика Б) масштабные ориентиры В) геометрические рисунки
Г) экспликация графика Д) рисунок
5. Показатели, выражающие размеры, объемы и уровни социально-экономических явлений и процессов, являются величинами
А) абсолютными б) относительными
6. Межгрупповая дисперсия составляет 64% от общей дисперсии. Эмпирическое корреляционное отношение равно (с точностью до 0,01):
А) 0,64 Б) 0,8 в) 0,36 г) 0,41
7. Выборочное наблюдение – это когда
А) обследованию подлежит генеральная совокупность
Б) обследованию подлежит часть генеральной совокупности, отобранная в случайном порядке
В) обследованию проводится в период выборов
8. Сводные индексы позволяют получить обобщающую оценку изменения
А) по товарной группе б) одного товара за несколько периодов
9. Численность населения края в 2009 г.составила 1476,3 тыс.чел., абсолютный прирост по сравнению с 2008г. составил 9,5 тыс.чел., темп роста – 101,12%. Определите показатель абсолютного значения 1% прироста:
А) -0,64 б) -9,4 в) 8,48 г) -14,56
10. Оценка значимости параметров уравнения регрессии осуществляется на основе:
А) t-критериев Стьюдента б) средней квадратической ошибки
В) F-критерия Фишера г) средней ошибки аппроксимации

1.3. Материальные и процессуальные презумпции - сравнительный аспект….…
ГЛАВА 2. СООТНОШЕНИЕ НОРМ МАТЕРИАЛЬНОГО И ПРОЦЕССУАЛЬНОГО ПРАВА В РОССИИ И СТРАНАХ ЕС.
2.1.Соотношение норм материального и процессуального права….
2.2. Соотношение принципов и норм материального и процессуального права в странах ЕС….….
ЗАКЛЮЧЕНИЕ….…
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ И ЛИТЕРАТУРЫ….….

Ситуация 2.
Механический завод имеет самый высокий процент текучести кадров среди слесарей - сборщиков основного конвейера (текучесть достигает 8070 в год). Работа сборщиков достаточно проста и монотонна, не требует особых физических усилий. Обучение сборщиков производится непосредственно на рабочем месте в течение четырех часов.
Прием сборщиков на завод осуществляется отделом кадров без участия мастеров или других руководителей. Кандидаты заполняют стандартную форму (см. ниже) и проходят собеседование с инспектором отдела кадров, который принимает решение о приеме на работу, утверждаемое начальником
отдела кадров.
Ситуация 3.
В рабочем поселке трудилась инженер-инспектор архитектурно-строительного контроля Л. В район назначают нового архитектора. С первых же дней совместной деятельности они не поладили. Между ними возник конфликт, который затянулся на два года. В результате Л. была освобождена от занимаемой должности, хотя работник она добросовестный и знающий.
Ситуация 4.
Инженера-программиста вызвал к себе начальник отдела и сказал, что предстоит сложная работа - придется посидеть недельку-другую сверхурочно. «Пожалуйста, я готов, - сказал инженер, - дело есть дело». Работу принес старший технолог. Он сказал, что надо рассчитать управляющую программу на станок для изготовления сложной детали. Когда рабочий день приблизился к концу инженер-программист
достал чертеж, чтобы приступить к работе. В это время к нему подошел непосредственный начальник и поинтересовался, что за работа. Услышав объяснение, он официально потребовал: «Категорически запрещаю
выполнять эту работу. Задание самого начальника отдела? Пусть дает его через меня».
Через некоторое время старший технолог поинтересовался как идут дела. Узнав, что все осталось на месте, он резко повысил голос на инженера-программиста: «Для тебя распоряжение начальника отдела ничего не значит? Все отложи, будешь считать в рабочее время!»
Ситуация 5.
Людмила Власова закончила психологический факультет Московского университета, затем аспирантуру и защитила кандидатскую диссертацию на тему "Нетрадиционные методы разрешения межличностных конфликтов в трудовом коллективе". После 10 лет работы преподавателем в одном из московских Вузов, она перешла на
должность консультанта в центр психологической помощи. В течение 3 лет Людмила занималась оказанием практической помощи детям из неблагополучных семей, разрешением конфликтов в школах и учреждениях, консультированием представителей районной администрации. Работа доставляла Людмиле большое удовлетворение, позволяла оказывать реальную помощь конкретным людям, использовать на практике
теоретические знания, встречаться с интересными людьми. В то же время получаемой зарплаты едва хватало, чтобы свести концы с концами.
Поэтому когда один из знакомых предложил ей должность начальника отдела кадров крупного совместного предприятия с окладом в 10 раз большим, чем в центре, Людмила очень заинтересовалась его предложением. Успешно пройдя собеседование с руководителями СП, она приняла предложение, считая, что знания психологии,
английского языка, навыки коммуникации, опыт работы преподавателем и консультантом позволят ей добиться успеха в работе, привлекавшей не только высоким заработком, но и возможностями профессионального развития,
работой с иностранными специалистами, поездками по стране и за рубеж.
В начале своего первого рабочего дня Людмила провела около одного часа с Генеральным директором СП, объяснившим, что он ожидает от начальника отдела кадров организации профессионального обучения, осуществления контроля за приемом на работу и численностью сотрудников, ведения необходимой документации.
Через неделю представитель западного партнера провел с Людмилой однодневное обучение основам управления персоналом, и она начала осваивать новую должность. Работа оказалась гораздо более сложной, чем предполагала Людмила 10-ти часовой рабочий день, продолжительные совещания по техническим вопросам, в
которых Людмила не разбиралась, многочисленные вопросы и жалобы рядовых сотрудников, необходимость готовить ежемесячные отчеты для западных партнеров. Не хватало времени, чтобы перевести дух не то, чтобы обобщить впечатления или подумать о том, чтобы что-то изменить, как ее учил специалист из
европейского отделения.
Скоро возникла первая кризисная ситуация выполняя, рекомендации партнера, Людмила подняла вопрос о необходимости сокращения непроизводственных работников, чем вызвала бурную реакцию директора по производству, в резкой форме обвинившего ее в некомпетентности и неопытности. Людмила разрыдалась и
больше к этой теме не возвращалась. Через месяц Генеральный директор вызвал к себе начальника отдела кадров и попросил объяснить, почему западный партнер не получил ежемесячного отчета по персоналу.
Оказалось, что Людмила просто забыла о нем. Еще через неделю возникло новое недоразумение Людмила ушла с работы раньше обычного и не оказалась на месте, чтобы ответить на срочный вопрос Генерального директора,
высказавшего на следующее утро свое недовольство работой начальника отдела кадров. Неделю спустя Людмила принесла заявление об уходе.
ВОПРОСЫ
1.Как можно охарактеризовать ситуацию, в которой находится Людмила Власова? Почему она хочет покинуть СП?
2. Насколько будни начальника отдела кадров соответствовали ожиданиям Людмилы? Обладала ли она необходимыми профессиональными качествами и мотивацией для работы в этой должности?
3. Как вы оцениваете решение руководства СП назначить Людмилу Власову на должность начальника отдела кадров?
Что (в биографии Людмилы) говорило в пользу этою решения? Что должно было насторожить руководителей совместного предприятия?
4. Отвечало ли организованное для Людмилы обучение ее потребностям? Что бы вы предложили взамен или в дополнение к сделанному?
5. Что бы вы сделали на месте Генерального директора с заявлением об уходе?
Ситуация 6.
Многонациональная корпорация начала свои операции в России с создания трех совместных предприятий, СП "Восток", "Центр" и "Запад". На одном из первых совещаний по определению стратегии управления этими предприятиями, возглавляемым региональным Вице-Президентом, было принято решение о необходимости обучения всех руководителей новых предприятий основам управления финансами. Разработка программы и организация проведения обучения была поручена региональному директору по человеческим ресурсам (см. Рис.1).
После трех месяцев напряженной совместной работы финансистов из штаб-квартиры "Сатурн" и преподавателей местной школы управления была создана 5-mu дневная программа, раскрывающая основы управления финансами в современной корпорации, объясняющая специфику компании, а также сравнивающая американскую систему
бухгалтерского учета с отечественной. Директор по человеческим ресурсам остался очень доволен программой и направил письмо в каждое из совместных предприятий с предложением выделить по 5 руководителей на первую программу обучения. К своему большому удивлению на следующий день он увидел письмо от одного из директоров
совместных предприятий, отказывающегося направить своих сотрудников на "неизвестное ему обучение". Директор по человеческим ресурсам обратился к нему с ответным письмом, потребовав выполнить решение Вице-Президента,
а также описав стоящие перед учебной программой задачи и ее содержание. Через три дня был получен ответ, в котором директор СП сообщал, что его руководители "еще не созрели для этой программы". В результате на первой программе обучались 10, а не 15 человек, и корпорация понесла финансовые убытки.
ВОПРОСЫ
1. В чем причины возникшего конфликта? Прокомментируйте позиции сторон.
2. Как вы оцениваете действия директора по человеческим ресурсам? Как вы оцениваете действия директора СП?
3. Как можно было бы избежать конфликта?
4. Что делать в сложившейся ситуации директору по человеческим ресурсам?
Ситуация 7.
Региональный директор по СНГ многонациональной фармацевтической компании пригласил преподавателей одной из московских бизнес-школ подготовить программу обучения для руководителей региональных представительств. По его замыслу, по окончании программы руководители должны получить четкое представление о своих задачах, функциях и обязанностях, выработать навыки управления представительством, которые занимаются реализацией продукции в регионах и в которых работает от трех до пяти человек, понять культуру материнской компании. По словам регионального директора, из двадцати-руководителей представительств лишь двое участвовали в программе профессионального обучения в Западной Европе, остальные довольствовались "инструктажам на рабочем месте". Большинство из них работает в компании меньше одного года, причем их карьеры весьма разнообразны от инженеров-механиков до хирургов.
ВОПРОСЫ
1. С чего следует начать подготовку программы сотрудникам бизнес-школы?
2. Порекомендуйте последовательность действий по подготовке и реализации программы обучения?
3. Как оценить эффективность данной программы обучения?
4. Какие методы обучения будут наиболее приемлемыми для данной программы ?
Ситуация 8.
Алексей Кабанов, директор по персоналу торговой фирмы "Сатурн", вернулся с семинара по управлению человеческими ресурсами с целым набором новых идей и энтузиазмом воплотить их в жизнь. Наиболее интересной ему показалась тема планирования и развития карьеры. Алексей рассказал о ней Генеральному директору "Сатурна" компании, объединяющей три крупных магазина в различных районах Москвы. Генеральный директор заинтересовался рассказом Алексея и попросил его подготовить специальное занятие для высших руководителей "Сатурна". Через
две недели Алексей провел однодневный семинар с 12 высшими руководителями компании (Генеральный директор принял в последнюю минуту решение не участвовать в семинаре, чтобы "не смущать подчиненных"). Семинар прошел
на "ура" руководители были активны, задавали много вопросов и проявили большой интерес к развитию карьеры.
На следующий день Генеральный директор издал приказ, предписывающий всем руководителям "Сатурна" подготовить в течение недели планы развития карьеры и сдать их директору по персоналу. В назначенный срок Алексей получил
только два плана. В течение следующих двух недель еще четыре. Остальные руководители обещали, что "принесут завтра", но ничего не приносили. Однако больше всего Алексея расстроило содержание планов: они были написаны
как будто под копирку и содержали один пункт "хочу совершенствоваться в занимаемой должности".
ВОПРОСЫ
1. В чем причина полученного Алексеем результата?
2. Как ему следовало поступить?
3. Что делать в сложившейся ситуации?
Ситуация 9.
Отдел человеческих ресурсов европейской штаб-квартиры многонациональной корпорации провел анонимный опрос сотрудников с целью выяснения их отношения к процедуре аттестации, проводимой в штаб-квартире по классической
схеме ежегодное аттестационное собеседование с руководителем, специальные формы оценки и плана развития, повышение базового оклада в соответствии с аттестационной оценкой. Собрать мнение сотрудников было достаточно
сложно, поскольку большинство из них проводит львиную долю своего времени в региональных филиалах и лишь иногда появляется в своем офисе. Всего было собрано 70 из разосланных 154 анкет. Результаты опроса показали, что
65% сотрудников не удовлетворены аттестацией, кок методом оценки их работы;
50% сотрудников считают, что их руководители не могут объективно оценить их работу поскольку не располагают необходимой для этого информацией;
45% сотрудников считают аттестационное собеседование формальным оглашением заранее принятого решения; 12% утверждают, что их руководители вообще не проводят собеседования, а просят подписать заполненную заранее
форму;
68% сотрудников не чувствуют, что результаты аттестации используются для чего-либо помимо повышения оклада;75% проводивших аттестацию руководителей пожаловались на недостаток времени для ее подготовки и проведения;
25% руководителей признались, что испытывают сложности в случаях, когда необходимо критиковать аттестуемых и регулярно завышают аттестационные оценки.
ВОПРОСЫ
1. О чем говорят результаты опроса?
2. В чем причины сложившейся ситуации?
3. Какие меры по усовершенствованию системы оценки вы бы предложили отделу человеческих ресурсов штаб-квартиры?
Ситуация 10.
Джон Смит является директором киевского филиала многонациональной фармацевтической компании. Филиал был образован на базе местного завода, приобретенного компанией. Один из приоритетов Джона создание системы управления
персоналом. Его компания известна в мире как один из лидеров в области применения новых методов управления человеческими ресурсами психологического тестирования, платы за знания, 360-градусной аттестации.
Работая в течение двух недель с восьми утра до девяти вечера Джон Смит пытался изучить систему управления персоналом, существующую на заводе. Однако его титанические усилия привели к весьма скромному результату
оказалось, что завод практическим имел формальных (закрепленных в процедурах) методов управления человеческими ресурсами, а те немногие, что существовали кардинально отличались от представлений Смита о современном управлении
персоналом. Джон выяснил, что подбор новых сотрудников осуществлялся исключительно через знакомых, на заводе не
имели представления о планировании карьеры, аттестации, подготовке резерва руководителей. Профессиональное обучение не планировалось, а организовывалось по мере необходимости руководителями подразделений. Заводские
рабочие получают сдельную заработную плату, а сотрудники администрации должностные оклады и ежемесячные премии, составляющие до 40% оклада. Фактический размер премии определяется директором завода и для 95% сотрудников
составляет 40% оклада. Индексация заработной платы производится по решению директора в тот момент, когда, по его словам, "ждать больше нельзя".
Во время бесед с руководителями завода, терпящим значительные убытки, Джон попытался поднять тему изменений в области управления персоналом, однако поддержки не получил его собеседники предпочитали обсуждать передачу
технологии, предлагая "оставить все как есть до лучших времен" в области управления персоналом, выдвигая в качестве основною аргумента "особые местные условия". Обсуждая ситуацию на заводе с французским коллегой из другой
компании, работающим в Киеве уже два года, Смит получил похожий совет "не ввязываться в безнадежное дело".
ВОПРОСЫ
1. Существует ли в данной ситуации потребность в изменении систем управления персоналом? Если "да", то почему?
2. Чем объясняется позиция руководителей завода?
3. Что может сделать в данной ситуации Джон Смит?
4. Предложите систему управления персоналом для данной организации и план по ее внедрению.