«Разработка альтернативной стратегии»

Базовая стратегия – это стратегия, которая описывает общее направление роста предприятия, развития его производственно-сбытовой деятельности. Выделяют четыре базовые стратегии: ограниченный рост, рост, сокращение, комбинированная стратегия.

Конкурентные стратегии определяют подходы, с помощью которых организация должна действовать в каждой такой области. В литературе конкурентную стратегию иногда называют деловой стратегией.

Целью функциональной стратегии является распределение ресурсов подразделений, поиск эффективного поведения функционального подразделения в рамках общей стратегии.

Первый шаг в разработке стратегических альтернатив и их анализе - стратегическая сегментация, то есть, группировка зон бизнеса, основанная на выделении некоторых стратегически важных элементов, общих для всех зон. Управленческое значение концепции СЗХ состоит в том, что она дает возможность диверсифицированным компаниям рационализировать организацию разнородных сфер бизнеса. СЗХ также помогают уменьшить сложность подготовки стратегии корпорации и взаимодействия сфер деятельности фирмы в различных отраслях.

Кульминационным моментом выбора стратегии является анализ и оценка альтернативных вариантов. Задача оценки заключается в выборе такой стратегии, которая обеспечивала бы максимальную эффективность работы организации в будущем. Стратегический выбор должен быть основан на четкой концепции развития организации, а сама формулировка - однозначной и ясной, так как выбранная стратегия на длительное время ограничивает свободу действий руководства и оказывает глубокое влияние на все принимаемые им решения. Поэтому выбранная альтернатива тщательно исследуется и оценивается. При этом должны приниматься во внимание многочисленные факторы: риск, опыт прошлых стратегий, влияние владельцев акций, фактор времени и т.д.

При выборе стратегических альтернатив можно использовать матрицы БГК и матрицу «МакКинзи».

Первая представляет собой удобный прием сопоставления различных СЗХ, в которых работает фирма. БКГ основана на использовании для определения перспектив показателя – рост объема спроса. Он задает размер матрицы по вертикали. Размер по горизонтали – соотношение доли рынка, принадлежащей фирме, и доли рынка, принадлежащей ее ведущему конкуренту. Это соотношение определяет сравнительные конкурентные позиции фирмы в будущем. Матрица помогает выполнению двух функций: принятию решений о намеченных позициях на рынке; распределению стратегических денежных средств между СЗХ в будущем. Двухмерная матрица может быть дополнена более сложными инструментами оценки. При этом темпы роста заменяются концепцией привлекательности СЗХ, а вместо относительной доли рынка используют понятие будущих конкурентных позиций, фирмы.

Анализ предприятия в аспекте развития и финансового состояния показал следующее.

ОАО «ОМК-СТАЛЬ» – это крупный металлургический комплекс России. Цель компании - стать самой эффективной компанией в черной металлургии России, производящей продукцию для трубного и металлургического рынка.

Организационная структура управления холдингом является дивизиональной. В ней две «продуктовые» группы. Каждую группу возглавляет вице-президент. В его подчинении находится свой «штаб» с функциональными службами, осуществляющими функциональное руководство предприятиями, входящими в группу. Каждое предприятие возглавляет исполнительный директор.

Компанию возглавляет Президент, у которого в подчинении находится центральный штаб, осуществляющий функциональное руководство всей компанией по направлениям: инвестиционное; инновационное; маркетинг; стратегическое развитие.

Базовой стратегией компании является стратегия устойчивого роста.

Анализ финансово-хозяйственной деятельности компании показал, что доля собственного капитала составляет почти 50% от валюты баланса, что показывает, что у компании достаточно средств для дальнейшего развития. Незначительное уменьшение капитала и рост краткосрочной задолженности (долги перед поставщиками) свидетельствует об инвестициях в производство. У компании достаточно средств для дальнейшего развития производства.

Исходя из показателей финансового состояния и хозяйственной деятельности, можно говорить, что для компании подходит базовая стратегия роста.

Анализ внешней и внутренней среды показал. Факторы внешней среды благоприятны для интенсивного развития ОАО «ОМК-СТАЛЬ», при условии модернизации производства и внедрении прогрессивных технологий. Неблагоприятным фактором является возрастание конкуренции в отрасли между крупнейшими холдингами. Важными критерием эффективного функционирования во внешней среде являются также поддержка со стороны государственных структур, эффективное управление персоналом, качество продукции.

Анализ конкурентоспособности в отрасли показал, что на первом месте по перспективной конкурентоспособности является – ОАО «ОМК-СТАЛЬ», основным конкурентом является НЛМК. Наша компания является вторым по всем показателям, и первым в аспекте управления персонала.

Анализ внешней среды показывает, что ОАО «ОМК-СТАЛЬ» наиболее эффективно по сравнению с конкурентами использует благоприятные факторы внешней среды и нейтрализует неблагоприятные, благодаря эффективной системе управления.

Анализ внутренней среды показал, что большинство внутренних позиций обозначены высокой оценкой, что предполагает возможность активной наступательной стратегии во внешней среде.

Для холдинга наиболее востребованы стратегии: внутренней интеграции производства; развитие стратегии управления персонала во всех аспектах; развитие собственную научно-производственную базу.

При выборе стратегии развития было выявлено.

Основными СЗХ для ОАО «ОМК-СТАЛЬ» являются: поставки продукции для строительства, газо-нефтепроводов, автомобильной промышленности и модернизирующейся транспортной системы РФ

Анализ показал, что для всех СЗХ наиболее оптимальной является стратегия роста. Реализовать это можно за счёт внутренней интеграции производств холдинга. Этого можно достичь, посредством создания своего конвертора, производства рулона, стана для производства листа. Заводы компании освобождаются от внешних поставщиков, что позволяет снизить цены на готовую продукцию, контролировать качество. Предлагаемая вертикальная интеграция производства позволит осуществлять стратегию роста во всех СЗХ ОАО «ОМК-СТАЛЬ».

Для достижения стратегии по вертикальной интеграции производства, необходимо: открыть собственный конвертор; открыть производство рулона; запустить стан для производства листа. Предлагаемые мероприятия позволят освободить холдинг от зависимости по внешним поставкам из зарубежных и российских компаний, в связи, с чем рентабельность от реализации повысится с 28% до 37%. Необходимые финансовые вложения окупятся в течение трёх лет. Таким образом, тактические мероприятия по открытию производств стали, рулона, экономически оправданны в стратегическом аспекте.

Разработан блок мероприятий по управлению персоналом, включающий: открытие и развитие базы ПТУ при заводах для подготовки молодых кадров; открытие центров по профессиональной переподготовке рабочих и ИТР при заводах, с целью обучения новым технологиям; открытие центра по переподготовке управленческого персонала при штабе в Москве. создание системы оплаты для руководящего персонала холдинга, привязанной к финансовым результатам; дополнительное пенсионное страхование всех сотрудников.

Для развития инновационных технологий необходимо открыть научно-производственный центр со сферами деятельности: информационные технологии; технологии проката; металлургические технологии и др.

Успешная деятельность центра должна основываться на сотрудничестве с ведущими ВУЗАми России такими как: МИСИС, Уральская Горная академия и др., что позволит ещё на этапе обучения привлекать к научной работе на конкретном производстве перспективных студентов и аспирантов на основе их материальной мотивации, с привлечением в будущем для работы на предприятиях холдинга.