«Совершенствование управления персоналом на предприятии (на примере ООО «Лидия»)»

Анализ показал, что в 2004 году выручка ООО «Лидия» составила 2668 тыс. руб. В 2005 году отмечено увеличение выручки от реализации на 1232 тыс. руб. или на 46% относительно 2004 года. В 2006 году увеличение выручки от реализации составило 2484 тыс. руб. или 64% относительно 2005 года.

Сумма чистой прибыли по итогам 2004 года составила 85 тыс. руб., по итогам 2005 года 180 тыс. руб., по итогам 2006 года 261 тыс. руб.

Исследование показало, что несмотря на повышение рентабельности использования активов и капитала предприятия, рентабельность продаж и рентабельность производственных затрат за 2004-2006 гг. снизились. С целью улучшения финансового результата ООО «Лидия» необходимо повышать качество управления затратами.

Как показал анализ системы найма персонала ООО «Лидия», отбор кандидатов является многоступенчатым, включая предварительное собеседование, оценку анкетных данных, интервью, тестирование, оценку состояния здоровья, испытательный срок, окончательное решение о найме.

В ходе предварительного собеседования отсеиваются претенденты, явно не соответствующие требованиям, предъявляемым к профессии, квалификации, образованию и т.п.

Основными источниками побора кадров ООО «Лидия» являются: госу-дарственная служба занятости (44%), кадровые агентства (33%) и внутренние источники (13%).

К недостаткам системы подбора и отбора персонала в ООО «Лидия» отнесем тот, факт, что при этом не учитываются такие важные аспекты предыдущей деятельности кандидата как причина увольнения с предыдущего места работы, частота смены работы.

В основе системы оценки персонала ООО «Лидия» лежит проведение ежегодной аттестации персонала предприятия. Так целями аттестации персонала ООО «Лидия» являются:

-определение соответствия занимаемой должности;

-определение необходимости внеплановой переподготовки.

По итогам аттестации издается приказ, которым утверждаются ее результаты, решения об изменениях в расстановке кадров, о должностных окладах, зачислении перспективных работников в резерв на повышение, поощряются положительно аттестованные работники и т.д.

Решение о переподготовке, повышении квалификации или стажировке персонала ООО «Лидия» принимается либо на основе годовой аттестации, либо на основе плана подготовки персонала. Далее производится выбор метода переподготовки (повышения квалификации, стажировки). После непосредственно обучения проводится оценка его результатов. Она может заключаться либо в проведении очередной аттестации, либо в проведении внеочередной аттестации.

Как показало исследование, в ООО «Лидия» не используется весь ком-плекс достоинств обучения вне рабочего места:

-возможность получения информации из различных источников;

-возможность обмена опытом с коллегами;

-доступность квалифицированного персонала.

Основной причиной этого является комплекс недостатков методов обучения вне рабочего места:

-сложность отзыва персонала;

-дороговизна данного вида обучения.

Планирование и контроль деловой карьеры в ООО «Лидия» заключаются в том, что с момента принятия работника в ООО «Лидия» и до предполагаемого увольнения с работы организуется планомерное горизонтальное и вертикальное продвижение работника по системе должностей или рабочих мест.

Как показывают данные анализа, система управления персоналом ООО «Лидия», судя по критериальным показателям, достаточно эффективна. В частности, об этом свидетельствуют показатели производительности труда (рост), соотношения темпов роста производительности труда и заработной платы (рост), текучести кадров (снижение).

Но, несмотря на это, в ходе проведенного исследования отмечен ряд недостатков в системе управления персоналом ООО «Лидия»

Проведенный анализ системы управления персоналом ООО «Лидия» позволил выделить приоритетные направления в совершенствовании системы управления персоналом, а именно: совершенствование системы подбора и отбора персонала, совершенствование системы обучения персонала, совершенствование системы мотивации персонала.

Так, выдвинуты следующие предложения по совершенствованию системы подбора и отбора персонала:

-повышение глубины изучения кандидата на вакантную должность – разработка анкеты предварительной оценки персонала с учетом аспектов предыдущей деятельности;

-введение системы интервью с кандидатом.

Для обеспечения точности и объективности оценивания деятельности работников по итогам месяца разработана пофакторная модель оценки, согласно которой деловые и личные качества должны оцениваться с использованием набора показателей, имеющих пять степеней, характеризующих различия в выполнении работ.

Кроме этого, с целью более справедливого определения работников, заслуживающих получения благодарности за труд с начислением денежного поощрения, следует рекомендовать проводить опросы коллег по методу оценки «360 градусов».

С целью устранения недостатков системы обучения персонала ООО «Лидия» необходимо организовывать обучения работников предприятия не только внутри коллективы (передача опыта), но отправлять сотрудников на стажировку в другие предприятия общественного питания и торговли Удмуртии и близлежащих регионов.

В процессе прохождения преддипломной практики в ООО «Лидия» была внедрена система оценки деятельности руководящих работников с целью определения поощрительных (премиальных) выплат. Только за один месяц функционирования многофакторной системы удалось увеличить производительность труда, удержать на нулевом уровне частоту производственного травматизма, снизить текучесть кадров ООО «Лидия».

Таким образом, необходимо сделать вывод, при реализации комплекса предложенных мероприятий эффективность системы управления персоналом ООО «Лидия» вырастет.