«Совершенствование методов оценки эффективности труда административно-управленческого персонала предприятия на примере Концерн Ижмаш»

Очевидно, что высший менеджмент компании играет одну из ключевых ролей в развитии бизнеса и росте его капитализации. Оттого, насколько эффективна система мотивации высшего менеджмента компании, во многом зависит долгосрочный успех ее деятельности.

Сложность разработки адекватного механизма оценки и вознаграждения заключается в том, что на него влияет объективно существующий в корпорации так называемый агентский конфликт; менеджер любым путем стремится увеличить свое вознаграждение, собственник - снизить затраты на оплату услуг наемных управляющих. Причем зачастую собственники вынуждены идти на уступки под воздействием тенденций рынка труда, одной из которых является дефицит квалифицированных управленцев, причем как в России, так и за рубежом. Об этом говорит тот факт, что с 1970 по 2000 г.г. в западных странах размер средней денежной выплаты генеральным директорам удвоился, а общая компенсация (включая выгоды от опционных программ) увеличилась в 4 раза. При этом далеко не всегда увеличение компенсационных выплат связано с улучшением показателей деятельности компаний.

Несмотря на негативные результаты деятельности американских корпораций (компенсация АУП снизилась на 7%, при снижении прибыли компаний на 35% и стоимости акций на 13%) в 2003 г. общий размер вознаграждений, выплачиваемых менеджменту, вырос на 7%.

Сходные тенденции наблюдаются сегодня и во многих российских предприятиях.

С учетом данных обстоятельств задача совета директоров компании при разработке системы вознаграждения высшего менеджмента компании заключается в создании эффективных условий мотивации последнего на достижение стратегических целей компании и соблюдении интересов собственников компании при одновременной минимизации агентских издержек.

Многие крупные российские корпорации в настоящее время внедряют опционные программы для своего высшего руководства. В то же время российские компании в целом крайне неохотно раскрывают информацию о критериях и суммах вознаграждений, выплачиваемых высшему руководству компаний. По данным консалтинговой компании Standart&Poor's, которая провела в 2003 г. независимое исследование информационной прозрачности российских компаний, из всего объема раскрываемой для инвесторов информации российские компании в наименьшей степени раскрывают информацию о вознаграждении высшего менеджмента компании. Как показывает опыт работы Самарского представительства проекта IFC "Корпоративное управление в России", региональные российские компании пока значительно отстают от международных требований в области формирования системы вознаграждения высшего руководства компании. Зачастую вознаграждение высшего руководства самарских компаний зависит в лучшем случае от краткосрочных показателей деятельности компании либо привязано к средней заработной плате работников предприятия, доля переменной части, как правило, составляет незначительный процент от общей суммы вознаграждения, а совет директоров практически не участвует в оценке деятельности генерального директора и определении критериев его вознаграждения.

Объектом исследования в курсовой работе выбрано открытое акционерное общество «Концерн «Ижмаш». Целью настоящей курсовой работы является разработка системы совершенствование методов оценки эффективности труда АУП.

.Реализация цели потребовала решения следующих задач:

 дать общая характеристику исследуемого предприятия ;

 провести финансово-экономический анализ деятельности предприятия;

 разработать систему по совершенствованию методов оценки эффективности труда АУП в ОАО «Концерн «Ижмаш».

Курсовая работа состоит из трех разделов. В первом разделе проводится исследование структуры управления предприятием, анализ эффективности использования ресурсов ОАО «Концерн «Ижмаш». Во втором разделе проводится финансово-экономический анализ деятельности объекта исследования. В третьем – разработана система по совершенствованию методов оценки эффективности труда АУП в ОАО «Концерн «Ижмаш».

Стимулирующий контракт имеет, как правило, две компоненты: фиксированную и переменную.

Рис.3. Структура стимулирующего контракта высшего менеджмента компании.

Фиксированная часть вознаграждения не зависит от результатов деятельности компании. Фиксированная компонента, с теоретической точки зрения, является страхованием менеджера от чрезмерного риска, которому он подвергается в случае неблагоприятных макроэкономических условий или воздействия форс-мажорных обстоятельств. Величина фиксированного дохода высшего менеджмента устанавливается в зависимости от отрасли, масштабов деятельности компании, ее традиций, перспектив развития.

Размер базового оклада сотрудников сегодня принято определять на основе системы грейдов. Грейд – это разряд, определяемый тем, какое значение данная позиция имеет в общей структуре компании и насколько работник, ее занимающий, влияет на достижение корпоративной цели. Он гарантирует получение сотрудником заработной платы в соответствии с принятой в компании сеткой грейдов. Работник может изменить свой грейд и соответственно уровень оплаты, если повысит квалификацию, увеличит объем работы или расширит круг обязанностей.

Подтверждение и пересмотр грейда и зависящего от него базового оклада проводится по результатам аттестации. Окончательная коррекция системы грейдов проводится на основании исследований среднестатистических зарплат в данном секторе бизнеса.

Кроме фиксированного оклада у работника может быть еще одна постоянная часть дохода – бенефиты (социальные льготы). Этот вид постоянных выплат привлекателен тем, что производится по таким статьям баланса, которые не подлежат обложению социальным налогом. Бенефиты снижают стоимость сотрудника для компании по сравнению с прямыми денежными выплатами. Кроме того, бенефиты несут дополнительную психологическую цель. Они позволяют увеличить количество «якорей» (дополнительных выгод, получаемых сотрудником) для наиболее компетентных менеджеров компании.

Основная проблема возникает при определении переменной части вознаграждения, которая как раз и несет в себе основной материальный стимул для действий менеджера в интересах компании.

Существуют различные подходы к построению структуры переменной части вознаграждения. Вознаграждение может базироваться либо на абсолютных показателях (performance-based pay), либо на относительных показателях (relative performance contract) деятельности компании.

Вознаграждение, зависящее от относительных показателей, отражает результаты деятельности компании по сравнению с ее конкурентами. Относительные контракты чаще всего применяются в инновационных компаниях. Достоинством этого вида вознаграждения является избежание риска, которому подвергаются все компании и который не зависит от действий менеджера. Недостаток их заключен в провоцировании агрессивности компании на рынке по отношению к своим конкурентам. Менеджер, стимулируемый относительным контрактом, может предпринять неоправданные действия для снижения доходов компаний-конкурентов и бороться за увеличение доли рынка, занижая цены, а ценовая конкуренция может привести к снижению общих доходов отрасли и негативно отразиться на ее последующем развитии [34, c.38].

Вознаграждение, зависящее от абсолютных показателей деятельности компании на практике используется в двух формах - в опционных контрактах, основанных на поведении курса акций компании (stock-based compensation contract), и в контрактах, вознаграждение по которым зависит от финансовых показателей - прибыль предприятия, объем денежных потоков и т.д. (earnings-based compensation contract).

Главным преимуществом вознаграждения на основе финансовых показателей является наличие аналитических данных для компаний, акции которых не торгуются на фондовом рынке. Однако трудности возникают при выборе показателя, который справедливо отражал бы эффективность предприятия. Например, зависимость вознаграждения менеджера от оборота компании может привести к необоснованному расширению масштабов операций, независимо от прибыльности реализуемых проектов. Определение финансовых результатов - удел финансовых служб компании; не исключены манипуляции с финансовой отчетностью с целью получения необходимых показателей.

Консалтинговые компании МакКинси, Стерн Стюарт и другие разработали концепцию управления, основанного на стоимости компании (value-based management), согласно которой комбинация данных финансовой отчетности позволяет вывести коэффициенты, необходимые для определения размеров справедливого вознаграждения менеджмента компании /32, c.83/.

Преимущество вознаграждения, основанного на показателях фондового рынка, состоит в том, что оно стимулирует менеджера на работу по увеличению цены акций, что является непосредственной целью акционеров компании. Однако такая схема вознаграждения имеет и серьезные недостатки. Во-первых, цена акций публичных корпораций колеблется ежедневно и не всегда по причинам, зависящим от самой компании (процентные ставки, соотношения спроса и предложения, общие тенденции рынка и т.д.). Во-вторых, курс акций зависит и от изменений в ожиданиях инвесторов, и от изменений в результатах деятельности компании. Опционные контракты, которые приобрели популярность в 90-х годах, оказались основным источником злоупотреблений высшего менеджмента компаний. Многие аналитики отмечают, что опционы были одной из причин нарушений в области корпоративной статистики, которые вылились в серию корпоративных скандалов в США в последние годы. Намеренная фальсификация результатов финансовой отчетности, завышение доходов с целью влияния на курс акций в некоторых случаях привели даже к краху крупнейших корпораций (Enron, WorldCom, Global Crossing, Qwest).

В компенсационный пакет менеджера могут включаться также дополнительные условия, связанные с материальной стороной взаимоотношений менеджера и компании. Одной из наиболее используемых льгот является кредитование менеджмента под символический процент. С одной стороны, льготное кредитование обеспечивает некоторую лояльность и удерживает менеджеров в компании; с другой стороны, неограниченное кредитование может стать источником значительных злоупотреблений, иногда приводя к финансовым осложнениям в компании. Например, Джон Ригас (John Rigas), бывший глава Adelphia Communications, взял в долг у своей компании 3,1 млрд. долларов, что привело к банкротству одного из лидеров телекоммуникационного рынка США. Поэтому при составлении контракта с менеджером необходимо накладывать жесткие ограничения на объем кредитования со стороны компании.

Важным элементом компенсационного пакета менеджмента является "золотой парашют" (golden parachute) - условие, включаемое в контракт с высшим менеджером корпорации и гарантирующее менеджеру получение значительных выплат в случае его увольнения. Объем выплат по золотым парашютам составляет, как правило, не более одного процента от текущей рыночной стоимости компании. Считается, что золотой парашют действенно мотивирует менеджеров для эффективной работы на компанию. Менеджеру не приходится задумываться о своем будущем в случае увольнения и отвлекаться на поиск источников заработка за пределами компании или, что еще хуже, в пределах компании (увод активов из компании, например). "Золотой парашют" способствует концентрации внимания менеджера на управлении деятельностью компании.

Общепринятые схемы материального стимулирования менеджмента, применяемые на Западе, не всегда подходят российским компаниям, которые сталкиваются с рядом неразрешимых проблем при определении формы вознаграждения. Во-первых, отсутствует ликвидный рынок ценных бумаг. Поэтому об опционных контрактах для менеджеров открытых корпораций можно забыть. Во-вторых, в условиях существующей системы налогообложения открытые выплаты сотрудникам компании неэффективны для самой компании (приходится платить большие налоги). В связи с этим большая часть вознаграждения выплачивается "черными" деньгами по договоренности совета директоров и менеджеров. Поэтому вся информация о вознаграждении высших менеджеров российских компаний является закрытой и не доступной для аналитиков. Согласно проведенному в сентябре 2002 года агентством "Standard & Рооr's" исследованию уровня прозрачности 42 крупнейших российских компаний, самым тщательно охраняемым корпоративным секретом является доля прибыли, которая идет на оплату услуг менеджеров компании. В среднем эта доля составляет 11%.

Все же некоторая информация просачивается в средства массовой информации, и становятся известны факты запутанных схем вознаграждения высшего менеджмента российских компаний. Если акции российской компании торгуются на западных фондовых рынках, то переменная составляющая вознаграждения менеджера может увязываться с курсом этих акций. Положительные изменения в цене принимают форму денежных бонусов и через офшорные зоны попадают на личный банковский счет менеджера в каком-нибудь западном банке. Известен и другой интересный прецедент - индивидуальный пенсионный план для высшего управляющего корпорации. При этом договор заключают с западным пенсионным фондом, и накопление суммы происходит за пределами России.

Что касается дополнительных условий компенсационного пакета, то ни кредитование менеджеров, ни "золотой парашют" не получили пока массового распространения в российских корпорациях. В России топ-менеджеры крупных компаний редко берут взаймы у своей организации. По крайней мере, в компенсационный пакет кредит не входит и при переговорах компании с потенциальным топ-менеджером никогда не обсуждается.

Новейшим инструментом организации системы вознаграждения являются информационные технологии. Современный уровень развития информационных технологий позволяет внедрить высокоэффективные системы стимулирования высшего управленческого персонала, базирующиеся на агрегированных данных деятельности компании, получаемых из системы управления предприятием. При условии комплексного внедрения системы управления предприятием, информационные технологии в состоянии не только выстроить и отследить бизнес-процессы во всех сферах деятельности компании; они также предполагают взаимосвязь вознаграждения персонала, в том числе высшего менеджмента, с результативностью компании. Для этой цели, например, используются информационные решения по стратегическому управлению компанией, основанные на современной концепции Balanced Scorecard (карта сбалансированных показателей). Такие решения позволяют построить карту сбалансированных показателей как для компании и ее подразделений, так и для отдельных должностей в компании /3, c.122/.

Основные показатели деятельности (key performance indicators - KPI) группируются по четырем направлениям:

финансовые показатели (например, уровень доходности);

маркетинговые показатели (например, доля рынка);

внутренние бизнес-процессы (напр., создание новых продуктов);

обучение и рост (например, совершенствование навыков).

KPI автоматически рассчитываются на основе данных, получаемых из системы управления предприятием. Основной принцип действия информационных систем управления заключается в том, что информация вводится на уровне первичного пользователя; поэтому является объективной, а рассчитываемые показатели отражают реальную ситуацию, складывающуюся в компании. При правильной организации авторизации доступа к данным системы, информация о результатах деятельности компании может попадать не только на стол менеджеров, но одновременно и в руки совета директоров (представителей собственников компании). Помимо того, что информационная система позволяет ознакомиться с объективными данными без посредничества (минуя обработку финансовыми службами компании), она может автоматически отслеживать степень достижения поставленных задач (определенных KPI) и рассчитывать размер справедливого вознаграждения высшего менеджмента компании.