«Концепция построения системы управления на примере ооуи росинкас» - Курсовая работа

Содержание

Введение….3

Глава 1. Обоснование и выбор объекта управления…6

Глава 2. Миссия и ключевые цели организации…16

Глава 3. Выбор и обоснование стратегии развития….17

3.1. Анализ факторов внешней и внутренней среды…17

3.2. Формулировка стратегии развития и ее обоснование…22

Глава 4. Предложения по формированию системы управления объектом.27

4.1. Построение «дерева решений» стратегии развития и установление стратегических целей….27

4.2. Модели процессов принятия решений….31

4.3. Обоснование изменений в структуре управления кадрами…32

4.4. Предложения по работе с управленческими кадрами….35

Глава 5. Эффективность концепции системы управления….36 Заключение….38

Список литературы…42

Приложения…44

Введение

Экономическая стабильность организации, ее выживаемость и эффективность деятельности в условиях рыночных отношений неразрывно связаны с ее непрерывным совершенствованием и развитием. При этом совершенствование организации должно осуществляться по принципу адаптации к внешней среде.

Сегодня четко прослеживаются факторы, определяющие необходимость постоянного совершенствования и адаптации организации. Это:

• рынок сбыта услуг;

• рынок потребителя услуг;

• финансовый рынок;

• рынок труда;

• окружающая природная среда.

Без учета этих факторов невозможно планировать стратегию развития. Поэтому успех любого предприятия или организации и возможность их выживания зависят от способности быстро адаптироваться к внешним изменениям. В постоянном стремлении поддерживать соответствие организации условиям внешней среды заключается принцип адаптивного управления. Он проявляется в динамичном освоении современной техники и технологии; применении прогрессивных форм организации труда, управления, непрерывном совершенствовании кадрового потенциала.

В условиях динамичности современного производства и общества управление должно находиться в состоянии непрерывного развития, которое сегодня невозможно обеспечить без исследования тенденций и возможностей, без выбора альтернатив и направлений развития.

Развитие и совершенствование организации базируется на тщательном и глубоком знании деятельности организации, что требует проведения исследования систем управления.

Изучение омского рынка инкассационных услуг показало, что на рынке функционируют 10 служб, обслуживающих 1531 организацию. Кроме того, более 95 % всех предоставляемых услуг приходится на четыре ведущие компании: ООУИ Росинкас, ЗАО «ИНКАХРАН», департамент инкассации ОАО «Омскпромстройбанк», Управление инкассации Сберегательного банка.

Повысить конкурентоспособность на инкассационном рынке можно с помощью эффективного стратегического планирования, выбора правильной стратегии развития.

Объектом исследования является Омское областное управление инкассации филиал Росинкас.

Предмет исследования – система управления

Цель курсовой работы – исследование систем управления предприятия.

Задачи курсовой работы: В соответствии с указанной целью в работе были поставлены и решены следующие задачи:

- Исследовать систему управления на предприятии Росинкас;

- Провести анализ системы управления деятельностью предприятия Росинкас;

- Разработать рекомендации по совершенствованию управления организацией.

Методы исследования: анализ и синтез, наблюдение, сравнение.

Информационной базой при написании курсовой работы послужили российские и иностранные издания, посвященные формированию и развитию системы управления; законодательные акты и нормативные документы по инкассированию; внутренняя документация организации.

Выдержка из текста работы

Для стратегической перспективы Управления особенно значимы сильные стороны, так как они являются краеугольными камнями стратегии и на них должно строиться достижение конкурентных преимуществ. В то же время хорошая стратегия требует вмешательства в слабые стороны. Организационная стратегия должна быть хорошо приспособлена к тому, что нужно сделать.

После проведения анализа на его основе специалистами отдела корпоративного бизнеса во главе с начальником Управления была разработана стратегия на 2009-2012 гг. (табл. 8, Приложение 5). Следует оценить соответствие данной программы результатам приведенного анализа.

Данная программа была обоснованна следующей политикой.

На долю ООУИ приходится 51 % от общего объема инкассации и перевозок ценностей Омского рынка, поэтому основная и единственная задача, которая ставилась, это сохранение и удержание позиций с приращением объемов 3-5% в год и увеличением выручки за счет повышения тарифов на оказываемые услуги на 15-20% в год. Дальнейшее стремительное развитие по данному направлению не представлялось возможным по следующим причинам:

1. Большая перегруженность маршрутов инкассации 80-90 точек на маршруте, дальнейшее увеличение числа точек привело бы к снижению качества предоставляемых услуг;

2. Введение новых маршрутов казалось нецелесообразным, т.к. без сетевых клиентов это привело бы к увеличению затрат. Все крупные сетевые клиенты, находящиеся на территории города уже обслуживались силами Омского областного управления, или конкурентами. Борьба за них привела только к снижению тарифов при ухудшении качества обслуживания.

3. Тарифы на инкассацию и перевозки ценностей устанавливались минимальные из-за жесткой конкуренции поэтому ряд конкурентов ООУИ работали не только в убыток, но и попали в трудное положение по причине недофинансирования основных направлений (заработная плата, производственная база и.т.д.)

Поэтому была разработана и осуществляется программа по стабилизации состояния рынка инкассации и разработке единой тарифной политики между конкурентами. В рамках данной программы проведены двусторонние и трехсторонние переговоры с участниками проекта, среди которых Управление инкассации кассовых операции Сбербанка России и НКО «ИНКАХРАН». В результате переговоров удалось договориться о поэтапном поднятии тарифов всем без исключения, кто пользуется данными услугами, что увеличило объемы выручки ООУИ в 2010 г. на 35%.

Второй не менее важной задачей Управления явилось предотвращение увеличения количества конкурентов. Такая работа проводится в отношении вновь открывшихся на территории города филиалов московских банков. Управляющим этих банков предоставлялся полный расчет затрат на содержание собственной службы инкассации и возможные доходы в условиях Омского рынка. Благодаря этим действиям удалось убедить не открывать собственные службы инкассации таких банков как: ТРАНСКРЕДИТБАНК, КМБ - БАНК, МДМ - БАНК, МЕНАТЕП - СПБ.

Заключение

Российское объединение инкассации Центрального банка Российской Федерации (Объединение «РОСИНКАС») было создано для обеспечения деятельности Банка России по организации наличного денежного обращения и входит в его единую централизованную систему. Объединение является крупнейшим перевозчиком ценностей в России.

Основным направлением деятельности Объединения «РОСИНКАС» являются выполнение государственного заказа по перевозке ценностей резервных фондов Банка России, а также специальные перевозки в интересах федеральных органов государственной власти, учреждений и организаций, находящихся в федеральной собственности. Кроме того, РОСИНКАС обеспечивает доставку межбанковских расчетных документов, экспедирование расчетных документов и корреспонденции, доставку секретной корреспонденции, охрану объектов Банка России, мест хранения ценностей и охрану ценностей при их транспортировке, инкассацию и доставку денежной наличности и других ценностей, ответственное хранение ценностей.

Разветвленная филиальная сеть объединения позволяет организовать выполнение этих функций по всей территории Российской Федерации. Производственную деятельность осуществляют более 500 производственных подразделений во всех субъектах Российской Федерации, ценности доставляются клиентам по 5 тыс. маршрутов, обслуживается более 80 тыс. клиентов. Высокая квалификация работников объединения — важная составляющая часть его деловой репутации. Поэтому в РОИНКАС большое внимание уделяется профессиональной подготовке персонала. И это, как показывает практика последних лет, всегда получало высокую оценку у наших клиентов.

Реализация стратегии является самым критическим этапом процесса стратегического управления предприятием, поскольку именно он в случае успешного осуществления приводит предприятие к поставленным целям. Именно при внедрении стратегии, осуществлении необходимых так называемых стратегических изменений, могут проявится не только потенциальные возможности предприятия, но и труднопреодолимые сложности, а также ошибки в выборе самой программы развития. Корректировка последних требует проведения повторного анализа соответствия составленной программы требованиям внешнего окружения, и оценку готовности организации к внедрению стратегии. Выявленные недостатки могут быть устранены путем повторного проведения этапов реализации стратегии, при невозможности чего, корректировке должна быть подвергнута сама стратегическая программа.

Эффективность мероприятий напрямую зависит от правильности и своевременности их предприятия, а также от объективности анализа и оценки рынка инкассации и клиентского рынка, возможностей управления, последовательно-поэтапного, подхода к решению поставленных задач и постоянного контроля за их выполнением. Также очень важно осуществлять инновации в сфере производственной деятельности управления, прорабатывать новые подходы в вопросах управления персоналом и тем самым повышать эффективность работы.

Рассмотрена общая характеристика исследуемого предприятия. Российское объединение инкассации является структурным подразделением Центрального банка РФ в структуре небанковских кредитных организаций, основным предназначением которого является инкассация предприятий торговли, сервиса различных форм собственности, перевозка, охрана и сопровождение ценностей. Управление имеет статус филиала Российского объединения инкассации (Объединение) Центрального банка РФ, осуществляет часть функций Объединения. Управление руководствуется в своей деятельности положением о Омском областном управлении инкассации. Решение о создании (ликвидации) Управления принимает Наблюдательный совет Объединения, являющийся органом управления Объединения.

В работе проведен анализ стратегической программы развития ООУИ на 2009-2012 гг. Так как внедрение всех мероприятий было запланировано провести до середины 2012 г., поэтому именно в настоящий момент можно подвести итоги эффективности данной стратегии, Так, большинство проектов были успешно реализованы, на сегодняшний день являются высокорентабельными, имеют большую долю в выручке. Но часть программы так и осталась в процессе разработки. Внедрение входящих в нее мер либо не подвергается текущему контролю, т.е. остается без внимания разработчиков и высшего руководства, либо не представляется возможным из-за невысоких объемов выручки, что препятствует эффективной реализации программы и достижению поставленной

перед разработкой стратегии цели - повышению конкурентоспособности, укреплению позиций на рынке.

К таким мероприятиям можно отнести:

- Увеличения уровня благосостояния работников.

- Повышение уровня квалификации основных рабочих (инкассаторов, охранников), как следствие снижение текучести кадров.

- Внедрение программного обеспечения, позволяющего осуществлять оперативный контроль за производственной деятельностью в режиме реального времени.

- Приобретение автотранспорта необходимого для выполнения задач.

- Приобретение технических и специальных средств.

Так, если техническое вооружение движется, но невысокими темпами, то кадровая политика не была подвергнута изменению в ходе внедрения стратегии. В работе приведены ряд мер, которые можно предложить Управлению для более успешной реализации следующей стратегической программы. Это усиленное внимание к отбору и обучению персонала, проведению программ стимулирования, пересмотр финансирования автопарка и специального оборудования. Также необходимыми условиями являются ужесточение контроля за внедрением запланированных мероприятий и смена стиля руководства с применением не только лояльного, но и авторитарного управления. Приведенные рекомендации могут быть включены в план стратегических изменений, которые будут проводится перед реализацией следующей разработанной стратегии.

Список литературы

1. Анискин Ю.П., Павлова A.M. Планирование и контроллинг. - М.: Омега-Л, 2005.-278 с.

2. Бухалков М.И. Внутрифирменное планирование. - М.: ИНФРА-М, 2001.- 400 с.

3. Веселова Е. Росинкас: история продолжается// Коммерческие вести. 2007. № 40.

4. Виханский О.С. Стратегическое управление. - М.: Экономистъ, 2004 г. - 292 с.

5. Горемыкин В.А., Нестерова Н.Е. Стратегия развития предприятия. -М.: Дашков и К, 2004. - 592 с.

6. Довгань С. Рынок инкассаторских услуг уходит от нелегальных схем//Банковское обозрение. 2006. № 2.

7. Комлев Е.Б. Анализ конкурентоспособности товаров//Маркетинг в России и за рубежом. 2000. № 3.

8. Ламбен Жак-Жан. Менеджмент, ориентированный на рынок. - СПб.: Питер, 2008.—718 с.

9. Минцберг Г., Альстренд Б., Лэмпел Д. Школы стратегий. - СПб.: Питер, 2001.-331 с.

10. Портер М. Конкурентная стратегия. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2006.

-452 с.

11. Румянцева З.П. Общее управление организацией: Теория и практика -М.: ИНФРА-М, 2007. - 303 с.

12. Серпилин А. Подход к стратегии развития предприятия//Управление компанией. 2001. № 3.

13. Собчик Л.Н. Психодиагностика в профориентации и кадровом отборе. -СПб.: Речь, 2002.-280 с.

Стратегическое планирование/ Под ред. А.Н. Петрова. - Спб.: Знание, 2003.- 199 с.

Примечания

Приложения:

1. Структурные подразделения Банка России

2. Организационная структура ООУИ

3. Сравнительная характеристика конкурентов омского областного управления инкассации на омском рынке инкассационных услуг в 2010

4. Сравнительная характеристика конкурентоспособности ООУИ и основных конкурентов на омском инкассационном рынке в 2010 году

5. Стратегия на 2009-2012 гг