«Концепция построения системы управления на примере ооуи росинкас»

В условиях динамичности современного производства и общества управление должно находиться в состоянии непрерывного развития, которое сегодня невозможно обеспечить без исследования тенденций и возможностей, без выбора альтернатив и направлений развития.

Развитие и совершенствование организации базируется на тщательном и глубоком знании деятельности организации, что требует проведения исследования систем управления.

Изучение омского рынка инкассационных услуг показало, что на рынке функционируют 10 служб, обслуживающих 1531 организацию. Кроме того, более 95 % всех предоставляемых услуг приходится на четыре ведущие компании: ООУИ Росинкас, ЗАО «ИНКАХРАН», департамент инкассации ОАО «Омскпромстройбанк», Управление инкассации Сберегательного банка.

Повысить конкурентоспособность на инкассационном рынке можно с помощью эффективного стратегического планирования, выбора правильной стратегии развития.

Объектом исследования является Омское областное управление инкассации филиал Росинкас.

Предмет исследования – система управления

Цель курсовой работы – исследование систем управления предприятия.

Задачи курсовой работы: В соответствии с указанной целью в работе были поставлены и решены следующие задачи:

- Исследовать систему управления на предприятии Росинкас;

- Провести анализ системы управления деятельностью предприятия Росинкас;

- Разработать рекомендации по совершенствованию управления организацией.

Методы исследования: анализ и синтез, наблюдение, сравнение.

Информационной базой при написании курсовой работы послужили российские и иностранные издания, посвященные формированию и развитию системы управления; законодательные акты и нормативные документы по инкассированию; внутренняя документация организации.

Данная программа была обоснованна следующей политикой.

На долю ООУИ приходится 51 % от общего объема инкассации и перевозок ценностей Омского рынка, поэтому основная и единственная задача, которая ставилась, это сохранение и удержание позиций с приращением объемов 3-5% в год и увеличением выручки за счет повышения тарифов на оказываемые услуги на 15-20% в год. Дальнейшее стремительное развитие по данному направлению не представлялось возможным по следующим причинам:

1. Большая перегруженность маршрутов инкассации 80-90 точек на маршруте, дальнейшее увеличение числа точек привело бы к снижению качества предоставляемых услуг;

2. Введение новых маршрутов казалось нецелесообразным, т.к. без сетевых клиентов это привело бы к увеличению затрат. Все крупные сетевые клиенты, находящиеся на территории города уже обслуживались силами Омского областного управления, или конкурентами. Борьба за них привела только к снижению тарифов при ухудшении качества обслуживания.

3. Тарифы на инкассацию и перевозки ценностей устанавливались минимальные из-за жесткой конкуренции поэтому ряд конкурентов ООУИ работали не только в убыток, но и попали в трудное положение по причине недофинансирования основных направлений (заработная плата, производственная база и.т.д.)

Поэтому была разработана и осуществляется программа по стабилизации состояния рынка инкассации и разработке единой тарифной политики между конкурентами. В рамках данной программы проведены двусторонние и трехсторонние переговоры с участниками проекта, среди которых Управление инкассации кассовых операции Сбербанка России и НКО «ИНКАХРАН». В результате переговоров удалось договориться о поэтапном поднятии тарифов всем без исключения, кто пользуется данными услугами, что увеличило объемы выручки ООУИ в 2010 г. на 35%.

Второй не менее важной задачей Управления явилось предотвращение увеличения количества конкурентов. Такая работа проводится в отношении вновь открывшихся на территории города филиалов московских банков. Управляющим этих банков предоставлялся полный расчет затрат на содержание собственной службы инкассации и возможные доходы в условиях Омского рынка. Благодаря этим действиям удалось убедить не открывать собственные службы инкассации таких банков как: ТРАНСКРЕДИТБАНК, КМБ - БАНК, МДМ - БАНК, МЕНАТЕП - СПБ.

Разветвленная филиальная сеть объединения позволяет организовать выполнение этих функций по всей территории Российской Федерации. Производственную деятельность осуществляют более 500 производственных подразделений во всех субъектах Российской Федерации, ценности доставляются клиентам по 5 тыс. маршрутов, обслуживается более 80 тыс. клиентов. Высокая квалификация работников объединения — важная составляющая часть его деловой репутации. Поэтому в РОИНКАС большое внимание уделяется профессиональной подготовке персонала. И это, как показывает практика последних лет, всегда получало высокую оценку у наших клиентов.

Реализация стратегии является самым критическим этапом процесса стратегического управления предприятием, поскольку именно он в случае успешного осуществления приводит предприятие к поставленным целям. Именно при внедрении стратегии, осуществлении необходимых так называемых стратегических изменений, могут проявится не только потенциальные возможности предприятия, но и труднопреодолимые сложности, а также ошибки в выборе самой программы развития. Корректировка последних требует проведения повторного анализа соответствия составленной программы требованиям внешнего окружения, и оценку готовности организации к внедрению стратегии. Выявленные недостатки могут быть устранены путем повторного проведения этапов реализации стратегии, при невозможности чего, корректировке должна быть подвергнута сама стратегическая программа.

Эффективность мероприятий напрямую зависит от правильности и своевременности их предприятия, а также от объективности анализа и оценки рынка инкассации и клиентского рынка, возможностей управления, последовательно-поэтапного, подхода к решению поставленных задач и постоянного контроля за их выполнением. Также очень важно осуществлять инновации в сфере производственной деятельности управления, прорабатывать новые подходы в вопросах управления персоналом и тем самым повышать эффективность работы.

Рассмотрена общая характеристика исследуемого предприятия. Российское объединение инкассации является структурным подразделением Центрального банка РФ в структуре небанковских кредитных организаций, основным предназначением которого является инкассация предприятий торговли, сервиса различных форм собственности, перевозка, охрана и сопровождение ценностей. Управление имеет статус филиала Российского объединения инкассации (Объединение) Центрального банка РФ, осуществляет часть функций Объединения. Управление руководствуется в своей деятельности положением о Омском областном управлении инкассации. Решение о создании (ликвидации) Управления принимает Наблюдательный совет Объединения, являющийся органом управления Объединения.

В работе проведен анализ стратегической программы развития ООУИ на 2009-2012 гг. Так как внедрение всех мероприятий было запланировано провести до середины 2012 г., поэтому именно в настоящий момент можно подвести итоги эффективности данной стратегии, Так, большинство проектов были успешно реализованы, на сегодняшний день являются высокорентабельными, имеют большую долю в выручке. Но часть программы так и осталась в процессе разработки. Внедрение входящих в нее мер либо не подвергается текущему контролю, т.е. остается без внимания разработчиков и высшего руководства, либо не представляется возможным из-за невысоких объемов выручки, что препятствует эффективной реализации программы и достижению поставленной

перед разработкой стратегии цели - повышению конкурентоспособности, укреплению позиций на рынке.

К таким мероприятиям можно отнести:

- Увеличения уровня благосостояния работников.

- Повышение уровня квалификации основных рабочих (инкассаторов, охранников), как следствие снижение текучести кадров.

- Внедрение программного обеспечения, позволяющего осуществлять оперативный контроль за производственной деятельностью в режиме реального времени.

- Приобретение автотранспорта необходимого для выполнения задач.

- Приобретение технических и специальных средств.

Так, если техническое вооружение движется, но невысокими темпами, то кадровая политика не была подвергнута изменению в ходе внедрения стратегии. В работе приведены ряд мер, которые можно предложить Управлению для более успешной реализации следующей стратегической программы. Это усиленное внимание к отбору и обучению персонала, проведению программ стимулирования, пересмотр финансирования автопарка и специального оборудования. Также необходимыми условиями являются ужесточение контроля за внедрением запланированных мероприятий и смена стиля руководства с применением не только лояльного, но и авторитарного управления. Приведенные рекомендации могут быть включены в план стратегических изменений, которые будут проводится перед реализацией следующей разработанной стратегии.

8. Ламбен Жак-Жан. Менеджмент, ориентированный на рынок. - СПб.: Питер, 2008.—718 с.

9. Минцберг Г., Альстренд Б., Лэмпел Д. Школы стратегий. - СПб.: Питер, 2001.-331 с.

10. Портер М. Конкурентная стратегия. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2006.

-452 с.

11. Румянцева З.П. Общее управление организацией: Теория и практика -М.: ИНФРА-М, 2007. - 303 с.

12. Серпилин А. Подход к стратегии развития предприятия//Управление компанией. 2001. № 3.

13. Собчик Л.Н. Психодиагностика в профориентации и кадровом отборе. -СПб.: Речь, 2002.-280 с.

Стратегическое планирование/ Под ред. А.Н. Петрова. - Спб.: Знание, 2003.- 199 с.