«Рационализация структуры управления (Предмет: Производственный менеджмент)»

Цель дипломного проекта – разработать мероприятия, направленные на повышение рациональности организационной структуры ЗАО «Нижегородпромстройбанк».

Задачи исследования:

Изучить имеющиеся подходы к формированию организационных структур управления и основные принципы их построения;

Произвести анализ деятельности ЗАО «Нижегородпромстройбанк», выявить организационные проблемы, связанные с несовершенной структурой

Организационная структура должна отражать цели и задачи организации, а, следовательно, быть подчиненной производству и меняться вместе с происходящими в нем изменениями. Она должна отражать функциональное разделение труда и объем полномочий работников управления; последние определяются политикой, процедурами, правилами и должностными инструкциями и расширяются, как правило, в направлении более высоких уровней управления. При этом полномочия руководителя любого уровня ограничиваются не только внутренними факторами, но и факторами внешней среды, уровнем культуры и ценностными ориентациями общества, принятыми в нем традициями и нормами. Следовательно, структура управления должна соответствовать социально-культурной среде, и при ее построении надо учитывать условия, в которых ей предстоит функционировать. Практически это означает, что попытки копировать структуры управления, действующие в других организациях, не приведут к успешному результату, если условия работы различны . Наилучшая структура – структура, позволяющая взаимодействовать с внешней средой, реагировать на ее изменения, распределять и направлять внутренние ресурсы и усилия своих сотрудников на достижение целей .

Многосторонность содержания структур управления предопределяет множественность принципов их формирования . В разных литературных источниках даются различные перечни данных принципов. Наиболее полный их перечень составлен на основе работ А.Г. Поршнева, 3. П.Румянцевой, М.П. Переверзева, Н.А. Шайденко:

Принцип единства распорядительства и персональной ответственности исключает двойственность подчинения и возможность получения противоречивых указаний.

Принцип установления точных границ между линейным и функциональным руководством. Линейное руководство — управление производством, функциональное — помощь линейному руководству.

Принцип четкого разделения труда внутри аппарата управления и его специализация, каждое звено должно иметь четко очерченные функции, не затрагивающие функций других подразделений.

Принцип распространенности контроля, т.е. правильное определение нормы управляемости.

Принцип минимизации ступеней управления: чем меньше ступеней в структуре, тем более гибко и оперативно будут приниматься меры на случай любых осложнений, а, следовательно, эффективнее будет работа предприятия в целом.

Принцип соответствия прав, обязанностей и ответственности каждого звена управления и должностного лица.

Принцип рационального сочетания централизации и децентрализации выполнения функций. При децентрализации руководства повышается активность низовых звеньев управления, которые ближе находятся к производству. При централизации создаются условия для эффективного применения современных средств управленческой техники, специализации подразделений и исполнителей.

Принцип гибкости и экономичности.

Принцип соответствия структуры задачам производственно-хозяйственной деятельности организации и ее производственных звеньев.

Оснащение аппарата управления оргтехникой, вычислительной техникой и средствами автоматизации, сбора, хранения и передачи информации.

Создание условий для принятия оптимальных управленческих решений.

Перечисленные принципы представлены на рис. 1.1 в виде взаимосвязей.

Среди основных компонентов формирования любой организационной структуры управления важное место занимает принцип выделения в функциях организации однородных видов управленческой деятельности . Подразделения организационной структуры управления могут быть образованы в соответствии с видом выполняемых функций; с характером производимой продукции и услуг; с видом производственного процесса; с территориальным признаком; с характером потребителей; с типом реализуемых проектов .

Образование подразделений по видам функций является наиболее широко распространенной формой группирования видов деятельности. Создание подразделений по видам продукции (услуг) имеет место в организациях, выпускающих несколько видов продукции или представляющих несколько видов услуг. Создание подразделений по видам процесса осуществляется в тех случаях, когда это дает возможность максимально использовать производственное оборудование и высококвалифицированные кадры. По территориальному признаку подразделения образуются в организациях, занимающих обширную территорию. Создание подразделений по потребителям происходит в случаях, когда работают с группами потребителей, которые разделены по признакам (возраст, пол, уровень доходов), имеющим существенное значение. По типу проектов подразделения создаются в тех случаях, когда формируются специализированные бригады (группы). Традиционный классический и частично поведенческий подходы к формированию организационной структуры управления предполагают осуществление следующей схемы работ :

Определение целей и установление на основании этих целей спецификации работ, подлежащих выполнению.

Установление необходимых функций по обеспечению эффективного управления производственно-хозяйственной деятельностью, их количества, состава и характеристики каждой.

Разработка нормативов численности персонала для каждой функции управления и расчет необходимой численности работников, их состава по специальностям.

Установление комплексов функций управления и определение количества структурных подразделений, их состава.

Выявление степени централизации и децентрализации выполнения функций управления.

Формирование и разработка организационной структуры управления, должностных инструкций и положений.

Установление правильных взаимоотношений между работниками, с тем чтобы каждый из них знал свое место в процессе производства.

Организация труда непосредственно на рабочих местах в каждом производственном подразделении.

Кроме того, при формировании структуры управления следует учитывать целый ряд факторов и требований к организационной структуре :

Оптимальность. Организационная структура управления не должна содержать в себе слишком большого числа звеньев, поскольку чем больше звеньев, тем труднее координировать их деятельность. В то же время звеньев не должно быть мало, поскольку в этом случае на каждое звено падает слишком большая нагрузка.

Оперативность. Организационная структура должна быть построена таким образом, чтобы все распоряжения выполнялись оперативно.

Экономичность. Организационная структура управления должна быть построена таким образом, чтобы затраты на содержание управленческого аппарата окупались и не были слишком значительными.

Надежность. Организационная структура управления должна действовать без перебоев, например, при передаче информации, в том числе и распоряжений.

Гибкость, т.е. способность организационной структуры перестраиваться в зависимости от ситуации и актуальных задач.

Разработка организационной структуры предприятия сложный и длительный процесс, состоящий из нескольких этапов.

Рекомендуется на первом этапе принять концепцию развития (создания) объекта управления и его системы управления, в которой решаются вопросы организационной структуры, значимости той или иной функции в основной деятельности предприятия . При разработке концепции может использоваться моделирование. Модели должны отражать взаимодействие системы со средой или взаимодействие между объектом управления и системой управления и конечными продуктами. Однако на начальном этапе доказать адекватность моделей и результатов моделирования обычно весьма трудно. Поэтому основным методом разработки концепции является активизация интуиции и опыта специалистов.

После разработки концепции обследуются существующие (или аналогичные) системы управления. При этом обычно используются архивный или опросный подходы. Эта работа может осуществляться параллельно с разработкой концепции, если лицо, принимающее решение (руководитель предприятия), испытывает затруднения . Можно использовать активный подход, основанный не только на разработке концепции, но и на предварительном формировании структуры целей и функций системы управления с использованием одной из методик структуризации.

Сформированная структура целей и функций системы управления — основа ее организационного построения. Однако до разработки вариантов оргструктуры может возникнуть необходимость более тщательно оценить функции с точки зрения их значимости для конечных результатов деятельности производственной системы.

Скорректировав структуру целей и функций на основе полученных оценок, можно приступить к формированию вариантов организационной структуры. Можно ориентировочно (экспертно) оценить трудоемкость функций управления (или требуемую для выполнения функций численность управленческого персонала).

Можно также предварительно применить некоторые подходы к моделированию характеристик организационной структуры и организационной технологии управления. В этом случае можно получить уточненные оценки численности, трудоемкости, полезности для различных целей, затрат и других характеристик функций управления, необходимых для формирования и оценки вариантов структуры.

Окончательный выбор и обоснование проектируемого варианта организационной структуры (этап 6, таблица 2) осуществляется в зависимости от концепции совершенствования организационной структуры и результатов, полученных на предшествующих этапах. При выборе любого из этих путей желательно разрабатывать не один, а несколько вариантов возможных изменений существующей организационной структуры.

Критерий эффективности работы аппарата управления — достижение тех экономических, научно-технических и других целей, ради которых создана организационная структура производственной системы. Количественным выражением такого критерия в условиях рыночного хозяйствования должен быть стабильный прирост прибыли .

Для проектирования гибких организационных структур управления используют методику реинжиниринга . Ее использование позволяет осуществить проектирование новой организационной структуры путем последовательного выполнения ряда этапов работы .

Реинжиниринг представляет собой исчерпывающий анализ действующей системы управления. Его задачей является реконструкция управления организацией таким образом, чтобы наилучшим способом удовлетворить требования рынка. Осуществить эту работу возможно на основе современных информационных компьютерных технологий. При этом достигается радикальное изменение хозяйственных процессов и значительно улучшаются показатели деятельности организации.

На этапе обратного инжиниринга менеджеры с участием разработчиков информационных систем детально описывают действующую организацию, идентифицируют и документируют ее основные хозяйственные процессы (бизнес-процессы).

Прямой инжиниринг включает перепроектирование бизнес-процессов; определение способов использования информационных технологий и перемен в связи с этим в работе персонала; изменение различных видов работ, системы мотивации; разработку поддерживающих систем (информационных, ресурсных) и т.д.

В заключении следует отметить, что разработка организационной структуры является прерогативой высшего руководства и одним из этапов стратегического планирования. Поэтому при проведении реинжиниринга основное внимание уделяется ориентации на максимально возможное удовлетворение требований потребителей.

1.2 Типология организационных структур управления

Структуры управления на многих современных предприятиях построены в соответствии с принципами управления, сформулированными еще в начале XX в. При этом большое внимание уделялось разделению труда на отдельные функции и соответствию ответственности работников управления предоставляемым полномочиям. В течение многих десятилетий организации создавали так называемые формальные структуры управления, которые получили название иерархических, или бюрократических.

Концепция иерархической структуры была сформулирована немецким социологом Максом Вебером, разработавшим нормативную модель рациональной бюрократии. Она содержала следующие принципиальные положения :

Четкое разделение труда, следствием которого является необходимость использования квалифицированных специалистов по каждой должности.

Иерархичность управления, при которой нижестоящий уровень подчиняется и контролируется вышестоящим уровнем.

Наличие формальных правил и норм, обеспечивающих однородность выполнения менеджерами своих задач и обязанностей.

Дух формальной обезличенности, с которым официальные лица выполняют свои обязанности;

Осуществление найма на работу в соответствии с квалификационными требованиями к данной должности.

По мнению многих специалистов, данные характеристики в определенной степени сохраняются для современных промышленных предприятий, организаций сферы услуг, всех видов государственных учреждений.

Свои преимущества, например такие, как универсальность, предсказуемость и производительность, бюрократическая система может реализовать при следующих условиях :

В организации известны общие цели и задачи.

Работа в организации может делиться на отдельные операции.

Общая цель организации должна быть достаточно простой, чтобы позволить выполнить ее на основе централизованного планирования.

Выполнение работы индивидом может достоверно измеряться.

Денежное вознаграждение мотивирует работника.

Власть руководителя признается как законная.

Данные условия очень важны для эффективной деятельности организации, построенной на основе иерархического подхода.

Иерархический тип организационных структур управления имеет разновидности, среди которых можно выделить наиболее часто встречающиеся: линейную, функциональную, линейно-функциональную, линейно-штабную, дивизиональную структуры управления организацией [10].

Линейная структура — это система управления с единоначалием на всех уровнях: в каждом звене сосредоточены все функции, полномочия и ответственность за управление конкретными производственными подразделениями .

Преимуществами линейной структуры управления являются:

эффективное использование центрального аппарата управления,

повышенный контроль, централизация и координация управленческих действий,

персональная ответственность руководителя за результаты принимаемых им решений.

В основе этой системы лежит один канал коммуникации – канал между руководителем и подчиненным, а, следовательно, исполнитель не должен согласовывать распоряжения, которые исходят от разных органов управления и не могут вступать в противовес друг с другом .

Недостатки линейной структуры:

повышение времени управленческих решений,

малая инициатива на подчиненных уровнях управления,

задержка роста квалификации менеджеров.

Также необходимо отметить, что к руководителю выдвигаются слишком высокие требования, поскольку управление подразделением предполагает высокую компетентность в тех сферах деятельности, которыми занимаются подчиненные. Линейная система на больших предприятиях ведет к тому, что менеджеры высшего уровня оказываются перегруженными: им приходится иметь дело с огромными массивами информации, вступать в контакты с большим количеством людей. Линейные полномочия предоставляют руководителю узаконенную власть для управления подчиненными, принятия решений без согласования с другими руководителями в пределах своих должностных обязанностей. Реализуется управление в линейной структуре через цепь команд по уровням управления.

Функциональная структура базируется на подчиненности по областям управленческой деятельности. Фактически у конкретного подразделения оказывается несколько вышестоящих руководителей. Но каждый из этих руководителей имеет право воздействовать только по своей области деятельности .

- линейные звенья

- функциональные звенья

При функциональной структуре выделяются подразделения по конкретным обязанностям и задачам. Если размер организации значителен, то функциональные подразделения разделяются в свою очередь на более мелкие структуры, так называемые вторичные подразделения .

Преимуществами функциональной структуры являются эффективность управления за счет высокой специализации персонала, централизованный контроль за стратегическими решениями, дифференциация и делегирование текущих управленческих решений.

Недостатки данной структуры выражаются в трудностях координации подразделений, ограниченности возможности для развития менеджеров, узкой специализация персонала. Очень трудно координировать решения, принимаемые функциональными подразделениями. Мотивация работников снижается, поскольку каждый из них подчиняется одновременно нескольким функциональным руководителям; появляется возможность избежать ответственности. С другой стороны, функциональный руководитель не всегда может в достаточной мере прокомментировать действия своих подчиненных. Процедура принятия решений оказывается более длительной, прежде всего из-за необходимости согласовывать их с другими функциональными службами .

Функциональная структура, также как и линейная, может использоваться в малом бизнесе, а отдельные их фрагменты широко используются в линейно-функциональных структурах, которые применяются на предприятиях крупного и среднего бизнеса .

Основу линейно-функциональных структур составляет так называемый «шахтный» принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации . По каждой из них формируется иерархия служб, пронизывающая всю организацию сверху донизу.

Результаты работы каждой службы аппарата управления организацией оцениваются показателями выполнения целей и задач, в соответствии с которыми строится система материального поощрения, ориентированная на достижение высоких показателей каждой службы. При этом конечный результат в целом становится как бы второстепенным, так как все службы в той или иной мере работают на его получение.

Недостатки линейно-функциональной структуры управления на практике усугубляются за счет таких условий хозяйствования, при которых допускается несоответствие между ответственностью и полномочиями у руководителей разных уровней и подразделений; чрезмерно централизуется оперативное управление производством; не учитывается специфика работы различных подразделений; отсутствуют необходимые при этом типе структуры нормативные и регламентирующие документы. К недостаткам также можно отнести: излишнее усложнение вертикальных отношений в организации; на горизонтальном уровне, напротив, отношения развиты слишком слабо, поскольку решения, в конечном счете, принимает линейный руководитель . В этом отношении функциональная структура более совершенна, поскольку она обеспечивает «связность» действий подразделений, объединенных процессом производства.

К достоинствам данного вида структур можно отнести следующие моменты:

Линейный руководитель выполняет функции координатора, что исключает противоречия в решениях и распоряжениях.

Линейный руководитель является единственным руководителем для каждого из работников. Как следствие – более сильная мотивация и отсутствие возможности избежать выполнения своих обязанностей.

Уровень компетентности решений сохраняется на том же уровне, что и при функциональной структуре.

Следует отметить, что в России многие годы в условиях командно-административной системы данный тип структуры управления был преобладающим. Можно сказать, что и в настоящее время линейно-функциональные структуры или их фрагменты имеют широкое распространение в разных отраслях хозяйства и преобладают в административном менеджменте . Поэтому опыт функционирования линейно-функциональных структур (и положительный, и отрицательный) следует рассматривать как существенный вклад в теорию и практику российского менеджмента.

Линейно-штабная (штабная) оргструктура управления также строится по принципу функциональной специализации управленческого труда, однако главной задачей менеджеров является координация действий функциональных служб в штабах различных уровней и этим самым направление этих действий в соответствии с общими интересами организации .

В современных условиях развитие теории менеджмента значительно расширяет содержание управленческих связей. Например, линейная связь кроме руководства и подчинения имеет и иное содержание, определяемое понятиями: экономический интерес, удовлетворенность, управляемость, т.е. экономическое, социальное и организационное содержание. Данное обстоятельство существенным образом должно отражаться на типологии структур управления.

Развитие рыночных отношений в России обусловливает потребность реструктуризации систем менеджмента на научно-методической основе. Поэтому при формировании организационных структур управления следует предусмотреть возможность выбора условий функционирования по критериям результативности и эффективности управления.

1.3 Выводы к главе 1

В первой главе было рассмотрено понятие организационной структуры управления, особенности различных типов организационных структур, а также основные принципы их построения.

Структура (лат. structure) — строение, единство устойчивых взаимосвязей между ее элементами, форма организации системы, вне которой структура не существует.

В теории организации и теории управления используется понятие организационной структуры управления и является одним из ключевых понятий менеджмента, тесно связанным с целями, функциями, распределением полномочий между управленцами.

Таким образом, организационная структура – это упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их функционирование и развитие как единого целого.

Основными элементами организационной структуры управления являются:

цели и стратегии системы;

иерархические звенья управления или уровни принятия решений и ответственности;

горизонтальные звенья по уровням управления, выполняющие функциональную деятельность.

Многосторонность содержания структур управления предопределяет множественность принципов их формирования, в соответствии с которыми происходит разработка организационной структуры предприятия, состоящей их нескольких этапов.

Для проектирования гибких организационных структур управления используют методику реинжиниринга, представляющего собой исчерпывающий анализ действующей системы управления. Его основная задача – реконструкция процесса управления с целью оптимального удовлетворения требований рынка.

Исторически первой еще в начале XX века была сформирована формальная структура управления, получившая название иерархической, или бюрократической. При этом большое внимание уделялось разделению труда на отдельные функции.

Иерархический тип организационных структур управления имеет разновидности, среди которых можно выделить линейную, функциональную, линейно-функциональную, линейно-штабную, дивизиональную структуры управления.

Неопределенность внешней среды, многообразие воздействующих факторов, определяющих внутреннюю структуру организации, обусловливает возникновение противоречий, которые не могут быть решены в рамках иерархической организации управления – возникает органический тип организационных структур управления, особенно эффективный в условиях активного совершенствования организации с учетом новейших достижений науки и техники.

Разновидностями органического типа управления являются проектные, матричные, бригадные и целевые организационные структуры.

В заключении следует отметить, что каждый из рассмотренных типов организационных структур управления имеет как достоинства, так и недостатки.

На современном предприятии может быть использован абсолютно любой вариант структур управления. Для того чтобы выбрать наиболее рациональный тип организационной структуры, управленцы должны, прежде всего, взвесить все ее плюсы и минусы, факторы, которые могут воздействовать на структуру в процессе деятельности предприятия, предусмотреть разнообразие связей по линии выделения объектов управления, наличие экономического, социального и организационного содержания, а также возможность выбора условий функционирования по критериям результативности и эффективности управления.

Таким образом, структуру управления нужно выбирать только при широком, комплексном подходе к изменениям предприятия и его окружающей среды. Как показывает опыт, процесс внесения коррективов в организационную структуру управления должен предусматривать проведение следующих мероприятий:

Важнейшим направлением деятельности ЗАО «Нижегородпромстройбанк» является обслуживание и поддержка предприятий реального сектора экономики (промышленность, строительство, сельское хозяйство, малый и средний бизнес), в том числе крупнейших предприятий, определяющих экономический профиль Нижегородской области. Тем самым банк вносит существенный вклад в развитие экономики региона.

С момента своего создания в 1992 году ЗАО «Нижегородпромстройбанк» неуклонно проводит политику, направленную на развитие Банка как универсальной кредитной организации, расширяя предлагаемые частным и корпоративным клиентам банковские продукты и услуги, используя передовые банковские и информационные технологии. Основными стратегическими задачами развития Банка на данном этапе являются:

усиление защиты интересов вкладчиков и других кредиторов Банка;

повышение эффективности осуществляемой Банком деятельности по аккумулированию денежных средств населения и организаций и их трансформации в кредиты и инвестиции;

повышение конкурентоспособности Банка;

предотвращение использования Банка для осуществления недобросовестной коммерческой деятельности и в противоправных целях (прежде всего таких, как финансирование терроризма и легализация доходов, полученных преступным путем);

укрепление доверия к Банку со стороны инвесторов, кредиторов и вкладчиков.

Банк в своей деятельности четко придерживается стандартов осуществления профессиональной деятельности, устанавливаемых для банков, членов их органов управления и служащих, в соответствии с действующим законодательством Российской Федерации, документами банковских саморегулируемых организаций, обычаями делового оборота и общепризнанными нравственными нормами.

Необходимо отметить высокий профессиональный уровень подготовки специалистов, работающих в Банке, а также высочайший уровень доверия со стороны клиентов Банка. В связи с этим выражаем искреннюю благодарность всем клиентам и партнерам Банка по бизнесу и надеемся на то, что и в дальнейшем Банк в полной мере будет удовлетворять потребности клиентов, предоставляя им полный спектр банковских услуг.

Исходя из анализа литературы по исследуемой проблеме, организационная структура управления предприятием представляет собой упорядоченную совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях. Организационные структуры, применяемые в современной экономике, формировались в соответствии с историческими и социальными условиями той или иной эпохи, но, тем не менее, организационная структура любого предприятия, прежде всего, должна зависеть от правовой формы, то есть от устава предприятия.

Таким образом, для наиболее объективного анализа организационной структуры управления, рассмотрим устав предприятия на примере ЗАО «Нижегородпромстройбанк» [Приложение А].

2.2 Анализ организационной структуры управления ЗАО «Нижегородпромстройбанк»

Итак, перейдем к рассмотрению организационной структуры управления ЗАО «Нижегородпромстройбанк», утвержденной Советом Правления Банка .

Руководство данного предприятия состоит из нескольких членов правления – председателя правления, заместителя председателя правления, а также членов Совета Банка.

Исходя из основных направлений деятельности предприятия, рассмотрим функции каждого из отделов:

Экономический отдел выполняет следующие функции:

организует и координирует всю экономическую, исследовательскую, финансовую и статистическую работу в учреждениях банка;

анализирует финансово-хозяйственную деятельность учреждений банка, выявляет причины, влияющие на прибыль и разрабатывает предложения по ее увеличению;

осуществляет управление кредитными ресурсами и анализирует эффективность их использования;

изучает эффективность совершаемых операций и оказываемых услуг и разрабатывает совместно с другими службами предложения по внедрению новых и совершенствованию существующих финансовых продуктов и банковских услуг с целью привлечения новых клиентов;

осуществляет экономический анализ привлечения средств населения и юридических лиц во вклады, депозиты, ценные бумаги;

изучает экономику, включая инвестиционные программы местных администраций, финансовый рынок, конкурентов в регионе;

Брокерские операции с ценными бумагами:

Брокерское обслуживание клиентов на организованном рынке корпоративных ценных бумаг в рамках фондовой секции ММВБ с выгодно низкой комиссией;

Брокерское обслуживание клиентов на организованном рынке государственных ценных бумаг в рамках секции государственных ценных бумаг ММВБ с выгодно низкой комиссией;

Бесплатные консультации по работе с государственными и корпоративными ценными бумагами;

Прогнозы аналитиков;

Предоставление информации о ходе торгов в режиме реального времени.

Прочие операции с ценными бумагами:

Ответственное хранение ценных бумаг клиентов;

Консультации по работе с ценными бумагами;

Залоговые операции с ценными бумагами.

Управление бухгалтерского учета и отчетности выполняет следующие задачи:

формирует полную и достоверную информацию о хозяйственных процессах и результатах деятельности;

обеспечивает контроль за наличием и движением имущества, использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов в соответствии с утвержденными нормами, нормативами и сметами;

составляет отчеты по результатам работы банка;

Таким образом, в общей линейно-функциональной организационной структуре ЗАО «Нижегородпромстройбанк» выделяется два типа подразделений: подразделения, выполняющие линейные функции, и подразделения, выполняющие штабные функции. Линейные подразделения непосредственно заняты выполнением операционной работы, например принятием вкладов, выдачей кредитов, покупкой и продажей ценных бумаг и т.д. Штабные отделы занимаются обслуживанием линейных подразделений, оказывают им помощь – отделы инноваций и разработок, финансов и бухгалтерии, отдел закупок, кадров, юридический отдел.

Главный акцент в организации управления ставится на определении отдельных позиций, задач, полномочий, слаженной работы каждого из подразделений, так как при сильной конкуренции гибкость и эластичность организационной структуры, а также быстрый и свободный поток информации снизу вверх являются решающими факторами выживания на рынке.

Следовательно, так называемое «делегирование» (передача) полномочий и ответственности становится ведущим принципом структуры управле- ния на данном предприятии, что включает в себя следующие моменты:

1. Сотруднику предоставляется определенная сфера деятельности (задачи с соответствующими полномочиями), в рамках которой он обязан действовать и принимать решения самостоятельно. Он несет полную ответственность за то, что делает или не делает.

Итак, исходя из общего уровня рентабельности, оценим общую прибыльность банка: R общ = Прибыль/Доходы банка * 100%

Рассчитаем этот показатель для каждого взятого года:

Rобщ2007 = 157,268/689,709*100% = 0, 002 %

Rобщ2008 = 183,816/737,277*100% = 0, 002 %

Rобщ2009 = 268,59/377,227*100% = 0, 001 %

Таким образом, финансовая отчетность Банка за 2007 – 2009 годы показывает определенную динамику снижения одних показателей и увеличения других в зависимости от экономической ситуации в регионе и стране в целом. В среднем существенных скачков показателей не обнаружено, движение активов Банка близко к тенденции стабильности. Анализ финансовой деятельности отражает работу структурных подразделений Банка, которая является главным показателем его надежности.

2.4 Основные причины рационализации организационной структуры управления предприятием

В большинстве случаев решение о совершенствовании структур управления принимаются высшими руководителями организации как часть их основных обязанностей. Полноценное функционирование любого предприятия невозможно без внесения корректив, рационализации, разработке усовершенствованного проекта структуры управления.

Для более детального подхода к проблеме рационализации структуры управления предприятием, выделим все возможные причины для проведения соответствующих мероприятий в данном Банке.

Также в первую очередь, принципиально важным направлением развития Банка станет максимальная ориентация на клиента и, в этом смысле, превращение Нижегородпромстройбанка в высокоорганизованную «сервисную» компанию.

Неизбежна также комплексная перестройка процессов и систем, их перевод на новую «промышленную» основу.

Важнейшим элементом стратегии развития Банка является внедрение идеологии постоянного совершенствования и развития на всех уровнях и во всех частях организации. Для достижения этой задачи будет произведена формализация производственной системы Банка как новой идеологии управления им. Эта система разрабатывается на базе технологий Lean1 и предполагает интегрированную работу по оптимизации и рационализации деятельности на всех направлениях «снизу-вверх», создание в Банке систематической способности к обновлению и самосовершенствованию, а также изменение менталитета и ценностных установок сотрудников.

Одному из лучших в мире банков нужна одна из лучших в мире команд – сплоченная и профессиональная. Реализация стратегии потребует от сотрудников новых навыков и умений, позволяющих изменить не только Банк, но и свои собственные привычки и методы работы. Чтобы обеспечить и поддержать этот процесс Банк модернизирует систему обучения, расширит систему планирования карьеры и ротации сотрудников, усовершенствует систему мотивации.

Осознавая важность и приоритет российского рынка банковских услуг для развития бизнеса, Банк ставит перед собой задачу стать значимым участником мировой финансовой системы, поэтому выделяет развитие операций на международных рынках как одно из приоритетных направлений. Реализация стратегии развития позволит Банку укрепить позиции на российском рынке банковских услуг и достичь финансовых и операционных показателей, соответствующих уровню высококлассных универсальных мировых финансовых институтов.

Работа по совершенствованию операционной модели, основной задачей которой станет построение таких систем и процессов, которые бы не только «справлялись» с масштабом деятельности Банка, но и стали бы важнейшим источником формирования его новых уникальных конкурентных преимуществ. При этом данная работа будет самым непосредственным образом увязана с изменениями работы «фронт-офисных»2 подразделений.

Принципами развития операционной модели Банка станут:

- построение единой операционной модели, унификация и стандартизация всех процессов, продуктов и регламентов работы в масштабах всего Банка;

- постоянная оптимизация процессов и процедур;

- создание системы управления операционной деятельностью в Банке;

- выстраивание промышленного процесса обеспечения продаж и обслуживания клиентов;

- обособление операционной функции от процессов, связанных с продажами и обслуживанием («фронт офиса»);

- автоматизация только оптимизированных и стандартизированных процессов.

Для формирования единой структуры управления необходимо пересмотреть расположение структурных подразделений и их роль в работе Банка. Анализ организационной структуры управления показал наличие ряда отделов, занимающихся общими вопросами: финансы и бухгалтерия, отдел закупок, транспортный отдел, отдел исследований и разработок. Рациональным решением в данной ситуации будет создание единого административного управления, включающего в себя все перечисленные отделы.

Таким образом, результатом работы по рационализации структуры управления ЗАО Нижегородпромстройбанк по разработанным направлениям станет формирование современной, эффективной, устойчивой организационно-управленческой системы, которая позволит обеспечить повышение качества обслуживания клиентов, рост управляемости и результативности Банка в целом и его отдельных подразделений.

3.2 Экономическое обоснование

Разработанные мероприятия по рационализации организационной структуры управления ЗАО «Нижегородпромстройбанк» будут способствовать повышению престижа Банка, его позиции в банковской системе в целом, что в первую очередь, отразится на финансовых показателях.

Рассмотрим возможные результаты рационализации ЗАО «Нижегород- промстройбанк»:

Во-первых, – это создание высокоорганизованной «сервисной» компании, максимально ориентированной на клиента, а следовательно, росте клиентской базы, способствующей повышению ссудного капитала.

Во-вторых, комплексная перестройка процессов и систем, их перевод на новую «промышленную» основу повысит уровень управляемости и масштабируемости Банка, снизит затраты, повысит качество обслуживания клиентов и позволит Банку более эффективно управлять кредитными и другими видами рисков.

В-третьих, формализация производственной системы Банка способствует решению задачи – сделать эффективность и качество делом каждого сотрудника в каждом подразделении, вовлечь как рядовых сотрудников, так и руководителей Банка в каждодневный процесс улучшения количественных и качественных показателей его работы; дать сотрудникам почувствовать себя активными участниками процесса развития Банка, а не просто пассивными исполнителями.

В-четвертых, модернизация системы обучения персонала, служебного продвижения и ротации позволит повысить уровень мотивации сотрудников, создать сплоченную и профессиональную команду. Реализация стратегии потребует от сотрудников новых навыков и умений, позволяющих изменить не только Банк, но и свои собственные привычки и методы работы в сторону их эффективности.

Обозначим рекомендуемые этапы рационализации организационной структуры управления ЗАО «Нижегородпромстройбанк»:

1) максимальная ориентация на клиента, превращение всех структурных подразделений предприятия в сервисные центры обслуживания;

2) индустриализация систем и процессов управления;

3) формализация производственной системы, в связи с стратегической задачей внедрения идеологии постоянного совершенствования и развития на всех уровнях и во всех частях Банка;

4) модернизация системы обучения, планирования карьеры и ротации сотрудников, совершенствование системы мотивации;

5) совершенствование операционной модели;

6) объединение отделов, занимающихся общими вопросами: финансы и бухгалтерия, закупок, транспортный отдел, отдел исследований и разработок в административное управление;

7) создание отдела маркетинга;

8) создание ревизионного отдела;

9) разработка групп по консультированию руководства по глобальным проблемам.

Таким образом, рационализация структуры управления коммерческого банка крайне необходима для успешного развития и дальнейшего функционирования как банковской системы в целом, так и отдельно взятой организации. Совершенствование организационной структуры управления позволит решить ряд недостатков устаревшей структуры управления, и тем самым способствует повышению экономических показателей.

6. Виханский А.С., Наумов А.Г. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс. Учебник. – М.: Гардарики, 2001 – 416с.

7. Герчикова И. Н. Менеджмент. Учебник. Третье издание. – М.: ЮНИТИ, 2002 – 502с.

8. Годовые отчеты ЗАО «Нижегородпромстройбанк» за 2007–2009 гг.

9. Ефремов О.Ю. Теория организации. – СПб.: Университетский учебник, 2000 – 399с.

10. Иванова Т.Ю. Теория организации. Учебное пособие по специальности «Менеджмент организации». – М.: Питер. 2004 – 269с.

11. Кабушкин Н.И. «Основы менеджмента». Учебник. – Минск: «Новое знание», 2000 – 305с.

12. Ковалев Г.Д. Основы инновационного менеджмента. Учебник для студентов вузов обучающихся по экономическим специальностям. – М.: ЮНИТИ-ДАНА,1999 – 208с.

13. Кротов В.Ф., Лагома Б.А., Лобанов С.М. основы теории оптимального управления. Учебное пособие для экономических вузов. – М.: Высшая школа, 1990 – 212с.

14. Маркова О.М., Сахарова Л.С., Сидоров В.Н. Коммерческие банки и их операции. - М.: ЮНИТИ, 2007. – 418 с.

15. Михалева Е.П. Менеджмент: пособие для подготовки к экзаменам, - М.: Юрайт – Издат, 2003 – 176с.