«Исследование корпоративной культуры (вариант 3 витте)» - Контрольная работа

Содержание

Вариант 3

Ситуация 1

«КАК ПОЙМАТЬ РЕКРУТЕРА?».

Как и многие другие сферы, рынок подбора персонала переживает всплеск изменений, связанных с развитием технологий. Бурно растут работные сайты, активно развиваются специализированные приложения для социальных сетей. Также, в конце 2011 года на рынке был запущен онлайнпроект Recruitnet.ru. Это ресурс, представляющий собой площадку, где компании размещают вакансии, а профессиональные рекрутеры могут их закрывать, работая по схеме фриланс-сотрудничества (как те, кто только этим зарабатывает на жизнь, так и «совместители»).

Задача:

Представители Recruitnet.ru просят высказать свое мнение в пользу той или иной модели развития, а также предложить свои идеи для решения ключевых задач в каждой двух нижеописанных задач.

1. Поиск решений для быстрого роста сети.

Ситуация 2

«Исследование внутрикорпоративных коммуникаций в группе компаний Alcon».

В октябре 2010 года директор по корпоративному развитию ГК Alcon Нармина Борисова отметила для себя «звоночки» о том, что систему взаимодействия, принятую в компании, стоит улучшить.

В июне 2011 года в рамках ежегодной корпоративной сессии, посвященной развитию компании, было принято решение провести исследование для разработки комплекса мер, необходимых для развития системы внутренних коммуникаций.

Несколько очевидных и в то же время эффективных шагов позволили компании Alcon не только скорректировать негативные стороны сложившейся корпоративной культуры, но и определить оптимальный набор инструментов для обеспечения информированности и интереса сотрудников к задачам компании и коллег.

Выбор оптимального метода анализа.

В процессе оценки ограничений и приоритетных требований к методу исследования в компании были сформулированы следующие ключевые приоритеты:

- Объективность.

- Достоверность.

- Скорость.

- Анонимность и безопасность.

- Баланс цена - сроки - качество.

На основании данных приоритетов в качестве метода исследования был выбран метод комплексного социального анализа организации. В основе модели опроса - социометрические опросные методики, позволяющие рассчитать персональные и групповые характеристики персонала.

Социометрический опрос предполагает структуру вопросов «от человека к человеку» и направлен на выявление связей и характеристик этих связей между людьми.

Вопросы методики направлены на выявление «следов», значимых для анализа типов взаимоотношений между сотрудниками. Каждому респонденту предлагается указать список лиц, в отношениях с которыми у них присутствует значимый для исследования тип взаимоотношений.

Рассмотрим подробнее соответствие метода представленным требованиям (табл.).

Структура электронной анкеты позволила снизить затраты сотрудников на заполнение анкеты до 10-20 минут, благодаря чему мы получили рекордную обратную связь - более 80% сотрудников приняли участие в исследовании.

Реализация проекта.

Подготовка и вовлечение сотрудников. За месяц до запуска проекта сотрудники HR начали оповещать коллег в личной беседе о том, что:

- Исследование запланировано на определенное время.

- Его будет проводить конкретная компания.

- Выбранный метод имеет преимущества для сотрудников.

- О целях и задачах исследования для сотрудников и для компании.

Благодаря этим усилиям были заранее проработаны возможные сомнения сотрудников и обеспечена лояльность к участию в исследовании.

Запуск исследования: сбор данных. Опрос анонсировался через e-mail рассылку с призывом к активному участию и снабжался инструкциями по заполнению анкеты. Коллектив отреагировал сразу: сотрудники, которые до запуска исследования говорили, что им не все нравится и они чувствуют себя угнетенными, после исследования начали делать активные рывки в работе и проявлять энтузиазм.

Благодаря выбору адекватного метода исследования анализа внутрикорпоративной коммуникации и четкой организации работы проекта в целом (за предновогоднюю неделю более 80% сотрудников приняли участие в опросе) к началу календарного года был полностью сформирован детальный годовой план действий по развитию внутренних коммуникаций в компании.

Задача:

• Ознакомиться с предложенным содержанием кейса. Дать аргументированный ответ на вопрос: Каковы меры, необходимые для развития системы внутренних коммуникаций. Определите каким должен быть оптимальный набор инструментов для обеспечения информированности и интереса сотрудников к задачам компании и коллег. • Итоги решения кейса изложить на 1-2 страницы - в случае необходимости со ссылками на интернет источники, возможно с картинками. Наивысший балл за решение кейса возможен только при проявленной креативности и нестандартном решении.

---

Введение

Мне кажется, что оптимальным вариантом будет вызвать хорошо зарекомендовавших себя фрилансеров – по 2-3 человека с региона, в котором услуги Recruitnet.ru более востребованы и на личной встрече провести беседу, желательно и тестирование на профпригодность. Хорошо зарекомендовавшим себя кандидатам предложить возглавить офис и на месте подобрать персонал, за который уже он будет ручаться.

---

Выдержка из текста работы

Обе модели развития имеют как положительные, так и отрицательные стороны.

Относительно первого сценария, можно предположить, что он хорош, но не на постоянной основе, а только на этапе развития. Вовлеченность фрилансеров в проект позволит агентству Recruitnet.ru на большой территории определиться со своей целевой аудиторией, провести анализ рынка в интересующем сегменте и выявить непосредственно то географическое пространство, которое будет наиболее выгодно для открытия офисов на постоянной основе. Плюсом можно считать более близкое знакомство с конкретными фрилансерами, которые в дальнейшем могут контролировать ситуацию в сфере занятости населения и необходимости предоставления конкретных услуг.

---

Заключение

Мне кажется, что оптимальным вариантом будет вызвать хорошо зарекомендовавших себя фрилансеров – по 2-3 человека с региона, в котором услуги Recruitnet.ru более востребованы и на личной встрече провести беседу, желательно и тестирование на профпригодность. Хорошо зарекомендовавшим себя кандидатам предложить возглавить офис и на месте подобрать персонал, за который уже он будет ручаться.

---