«Мотивация и стимулирование персонала»

Вместе с тем работающие предприятия имеют свои мотивационные мо-дели, практическое использование которых позволяет им "держаться на плаву" и даже увеличивать объем производства.

Кстати, о мотивационных моделях и их классификации. Известны ли они нашим предпринимателям? Думаю, что да, вернее, хочу надеяться на это. Это модели "кнута и пряника", "первичной и вторичной потребности", "ожидания", "социальной справедливости" и т.д. Применяются ли они на наших предприятиях, кроме, конечно, чисто русской модели - "кнута и пряника"? К сожалению, нет.

Стабилизацию и поступательное движение развития экономики невоз-можно представить, если люди в процессе трудовой деятельности не будут получать главного - удовлетворения своих потребностей, какие бы грозные указы и приказы ни издавались ежедневно. Мне могут возразить: а ведь раньше работали. Да, работали, но человек, который работает по принуждению, всегда будет чувствовать себя рабом, до тех пор, пока не ощутит чувства социальной справедливости. Поэтому эта проблема занимает центральное место во всех мотивационных моделях.

В настоящее время ни у кого не вызывает сомнения, что самым важным ресурсом любой компании являются ее сотрудники. Однако далеко не все ру-ководители понимают, как трудно управлять этим ресурсом. От того, сколь эффективным окажется труд наших сотрудников, зависит успех любой компании. Задача менеджеров состоит в том, чтобы максимально эффективно использовать возможности персонала. Какими бы сильными не были решения руководителей, эффект от них может быть получен только тогда, когда они удачно воплощены в дела сотрудниками компании. А это может произойти только в случае, если работники заинтересованы в результатах своего труда. Здесь мы сталкиваемся с важнейшим аспектом управления – мотивацией. Для того чтобы понять роль мотивации в эффективном управлении предприятием, ответим на вопрос, какой сотрудник представляет наибольший интерес для компании. Ответы могут быть самыми разными, но вряд ли найдутся те, кто не согласится с тем, что это будет человек, который может и хочет выполнить поставленные перед ним задачи. Как показывает практика, навыки сотрудника не принесут результата, если он не заинтересован в этом результате. Поэтому при приеме на работу и постановке задач необходимо, прежде всего, понять, насколько способен работник выполнить поставленные перед ним задачи, и насколько он моти-вирован для их выполнения. Решение задачи эффективного управления персоналом, прежде всего, сводится к совершенствованию навыков работников и к изысканию наилучших способов побуждения сотрудников к результативной работе.

Очевидно, что любой менеджер хотел бы работать с компетентными и мотивированными сотрудниками, но, как правило, оказывается, что среди претендентов на работу в компании нет достаточного количества таких специалистов. И тогда возникает вопрос, какому из факторов отдать предпочтение – мотивации или компетенции. Каждая организация должна четко определить свое отношение к этой проблеме и выработать собственные программы обучения сотрудников и их стимулирования. Отдать приоритет одному из этих факторов, и не обращать внимания на другой нельзя. Для каждого сотрудника важно, прежде всего, определить, в какой степени он нуждается в каждом из них. Даже самый большой профессионал нуждается в постоянном совершенствовании своих навыков и приобретении новых знаний и умений. А даже самый мотивированный человек нуждается в постоянном удовлетворении своих потребностей. В современной организации каждый сотрудник должен учиться и каждый сотрудник должен быть соответствующим образом мотивирован.

В свете вышеизложенного не вызывает сомнений актуальность выбран-ной темы курсовой работы: «Мотивация и стимулирование персонала».

Главная цель работы проанализировать мотивацию и стимулирование персонала на предприятии. Объектом исследования выбрано акционерное общество «Сарапульский радиозавод».

Для реализации поставленной цели необходимо выполнить следующие задачи:

- дать общую характеристику исследуемого предприятия;

- изучить теоретические основы мотивации и стимулирования персонала;

- провести анализ методов и видов стимулирования труда на предприятии.

Данная работа состоит из трех разделов, заключения и приложений.

В первой главе приводится общая характеристика предприятия, его история, виды деятельности, характеристика персонала и оплаты труда на предприятии.

Во второй главе освещены теоретические основы мотивации и стимули-рования персонала, проведен анализ существующих теорий мотивации.

В третьей главе проанализированы методы и виды стимулирования труда на исследуемом предприятии.

В заключении подводятся итоги и основные выводы по курсовой работе.

На радиозаводе существует линейно – функциональная структура управления - это синтез линейного и функционального управления.

Каждое из структурных подразделений получает указания и распоряжения не только от начальника производства, но и от руководителей функциональных служб, отвечающих за планирование производства, за технологические процессы, за экономию финансов и ресурсов, технику безопасности. Функционированные службы принимают участие в постановке задач, подготовке решений, помогают линейному руководителю в реализации отдельных функций управления.

На радиозаводе происходит разделение всего объема работы на составляющие компоненты, что называется горизонтальным разделением труда. Оно осуществляется за счет образования подразделений, выполняющих специфические конкретные задания и добивающихся конкретных специфических целей. Такие подразделения называются отделами или службами. Например, отдел планирования производства или экономический отдел.

Исходя из вышеизложенного следует отметить, что структура управления и организационная структура на заводе достаточно развиты.

Организационная структура представляется достаточно оптимальной, соответствует размеру предприятия и степени сложности выполняемых им функций.

Высшим органом управления Общества является общее собрание акционеров, к компетенции которого относятся:

- внесение изменений и дополнений в устав Общества или утверждение устава в новой редакции;

- реорганизация и ликвидация Общества;

- определение количества, номинальной стоимости, типа объявленных акций и прав, предоставляемых этими акциями;

- избрание членов ревизионной комиссии Общества;

- утверждение аудитора Общества;

- утверждение внутренних документов, регулирующих деятельность Обще-ства;

- решение иных вопросов, предусмотренных Федеральным законом.

Так же в Обществе создается совет директоров Общества в количестве пяти человек. В компетенцию совета директоров входит решение вопросов общего руководства деятельностью Общества, за исключением вопросов, от-несенных Федеральным законом к компетенции общего собрания акционеров.

Текущей деятельностью ОАО «Сарапульский радиозавод» осуществляется генеральным директором, избранным советом директоров. Исполнительный орган подотчетен совету директоров и общему собранию акционеров.

Генеральный директор без доверенности действует от имени предпри-ятия, в том числе представляет его интересы, совершает сделки, утверждает штаты, издает приказы и дает указания, обязательные для исполнения всеми работниками предприятия.

Права и обязанности генерального директора определяются правовыми актами Российской Федерации и договором, заключаемым им с обществом, который подписывается председателем совета директоров.

Структура управления ОАО «Сарапульский радиозавод» разработана под структуру услуг и работ, оказываемых предприятием, учитывает его специфику и особенности. Состав и структурная схема ОАО «Сарапульский радиозавод» приведена в приложении 3.

Первым заместителем директора предприятия является главный ин-женер. Наряду с директором главный инженер несет личную ответствен-ность за качество выпускаемой продукции. Главный инженер руководит деятельностью конструкторских бюро и технических служб предприятия. Контролирует результаты их работы. Вопросы финансирования объектов капитального ремонта. Организация работ по хозяйственному обслуживанию, текущему и капитальному ремонту всех производственных и непроизводственных зданий и помещений. Определяет техническую политику, перспективы развития предприятия и пути реализации комплексных программ по совершенствованию, реконструкции и техническому перевооружению предприятия.

Заместитель директора по производству возглавляет и координирует деятельность: производственных цехов и филиалов, произ-водственно-диспетчерских отделов, сборочных цехов, кладовых и деятельность делопроизводителя.

Для организации и ведения бухгалтерского учета на радиозаводе создана бухгалтерия, которая ведет учет, составляет отчетность и ведет контроль за соблюдением финансовой дисциплины. Бухгалтерию возглавляет главный бухгалтер.

- проведен анализ методов и видов стимулирования труда на предприятии.

Основным видом продукции ОАО «СРЗ» являются средства радиосвязи для оборонной отрасли. Это и полевые радиостанции для пехоты и системы связи для танков и самолетов.

Главной задачей предприятия является всемерное удовлетворение общественных потребностей народного хозяйства и граждан в его продукции с высокими потребительскими свойствами и качеством при минимальных затратах, увеличение вклада в ускорение экономического развития страны и обеспечение на этой основе роста благосостояния своего коллектива и его членов.

В современной науке об управлении мотивации отводится ведущая роль. Существует множество различных теорий и моделей мотивации, которые порой противоречат друг другу. Среди них можно выделить Теорию потребностей Абрахама Маслоу, Теорию человеческих отношений Ренсиса Ликерта, Теорию ожиданий Виктора Вруума, Теорию X и Y Дугласа МакГрегора, Теорию двух факторов Фредерика Герцберга и другие. Однако руководителям организаций не стоит искать в этих работах готовых рецептов по мотивированию персонала, но, усвоив для себя их основные положения, необходимо выработать для себя свою программу мотивации персонала. Следует также понять, что на каждом конкретном предприятии должна быть своя специфическая программа, в которой бы учитывались все особенности деятельности компании.

Итак, в первую очередь, следует определить, что хочет получить от работы тот или иной человек. Это может быть не только денежное воз-награждение, но и социальная защищенность, принадлежность к известной компании, хорошая рабочая обстановка, удовлетворение от интересной для него работы, высокое качество жизни, возможность продвижения по карьерной лестнице, принадлежность к определенной социальной группе, желание приносить пользу людям. Перечень этих факторов можно продолжать. Определение потребностей работника должно происходить до его приема на работу и постоянно корректироваться по ходу трудовой деятельности. Однако задача эта не столь проста, чтобы можно было уложить ее в определенную схему. Дело в том, что далеко не все потребности человека проявляются явно. Казалось бы, чем меньше потребностей, тем меньше вопросов. Но это не так. Если работник испытывает скрытую потребность в чем-либо, он будет искать возможность для ее удовле-творения. Если же она так и будет оставаться неудовлетворенной, то это будет отражаться на поведении сотрудника и явится серьезным демотивирующим фактором. Поэтому необходимо пытаться выявить все потребности работника, а так же понять, какие из них являются доминирующими. Для этого при приеме на работу следует использовать специальные методики тестирования и собеседования. Здесь большую помощь может оказать знание Теории потребностей Абрахама Маслоу. Его "Пирамида потребностей" дает достаточно четкое представление об иерархии потребностей. Правильно применив ее, можно определить наиболее важную группу потребностей человека, то есть найти именно те рычаги, на которые следует воздействовать. Однако не следует забывать, что "Пирамида потребностей" Маслоу представляет собой обобщенную модель и не учитывает индивидуальные отличия людей. В процессе работы руководители должны внимательно наблюдать за своими подчиненными, чтобы понять какие активные потребности движут ими сейчас. Однажды выявленные потребности человека могут со временем удовлетворяться и уходить на второй план. И в то же время будут появляться новые. В общем, мотивы, движущие работником, не являются постоянными, и их необходимо постоянно отслеживать. Таким образом, первым этапом мотивационной стратегии компании должна быть выработка системы мероприятий, направленных на изучение потребностей персонала.

Следующим шагом мотивационной стратегии должно было определение тех форм стимулирования персонала, которые организация может использовать в своей деятельности. Здесь важно понять, что фирма может позволить себе применять только те меры мотивационного воздействия, использование которых принесет ей реальную прибыль. Затраты на дополнительное стимулирование работников не должны превышать той отдачи, которую компания получит от их применения. Можно разработать гигантские программы стимулирования труда, однако они не принесут никакого эффекта, если не будут правильно адресованы.

Однако существует мотивационный фактор, применение которого обяза-тельно для любой компании, которая стремится добиться успеха. Как правило, в современных разработках мотивация персонала сводится, в первую очередь, к тому, какими средствами вознаграждения стимулировать работника на более производительный труд. Понятие "корпоративный дух" обычно рассматривается в других разделах теории управления. На мой взгляд, создание имиджа компании является серьезнейшим мотивирующим фактором, причем тем фактором, который влияет на мотивацию работника априори, то есть еще до того, как он принимается на работу, и оказывает воздействие на протяжении всего времени его работы в компании. Какими бы ни были основные потребности человека, возможность работать в известной компании, которая пропагандирует четкие, ясные, известные далеко за ее пределами и получающие общественное одобрение цели, будет в той или иной степени возбуждать в человеке гордость за возможность принадлежать к этой корпорации, ощущать себя ее частью. Таким образом, создание "корпоративного духа" становится важнейшим звеном программы мотивации любого коллектива.

Другим фактором, безусловно оказывающим влияние на эффективность труда работников, является обстановка внутри компании. Здесь руководителям необходимо понять, что ни при каких условиях нельзя экономить на условиях труда работников и создании благоприятного психологического климата внутри компании. Выполнение этих условий само по себе не приносит экономического эффекта в чистом виде. Однако если компания не заботится об этом, ее работники испытывают чувство физического или морального дискомфорта, что безусловно снижает производительность труда. Поэтому важно иметь в виду, что создание благоприятной обстановки в компании также является серьезнейшей задачей мотивации.

Перечисленные выше условия являются необходимыми для создания ат-мосферы заинтересованности в работе в данной компании. Без их выполнения невозможно рассчитывать на привлечение и сохранение высококвалифицированных специалистов, и на высокую отдачу со стороны работников. Однако наличия этих элементов недостаточно для создания эффективной мотивационной стратегии компании. Следует разработать специальные меры стимулирования труда работников. Они могут быть коллективными и индивидуальными.

Вопрос формирования общих форм стимулирования персонала вплотную соприкасается с понятиями "корпоративного духа" и "корпоративной культуры". Для руководителя очень важно "нарисовать" психологический портрет всего коллектива. Это поможет правильно оценить те общие потребности, которые могут быть эффективно удовлетворены организацией. Такой вид мотивации обходиться компании не так дорого, а отдача от него порой бывает очень значительной, так как, помимо удовлетворения потребностей отдельных работников, коллективные формы стимулирования способствуют сплоченности коллектива, формированию "корпоративного сознания", что, несомненно, сказывается на произ-водительности труда. Список таких мер может быть достаточно большим. Среди тех форм стимулирования, которые следует рекомендовать для применения:

организация питания внутри компании;

оплата транспортных расходов;

медицинское обслуживание;

помощь в получении дополнительного образования;

программы страхования;

организация корпоративных пенсионных и сберегательных фондов;

проведение физкультурно-оздоровительных мероприятий;

организация совместных поездок.

Применение таких форм коллективной мотивации может оказаться не только полезным, но и выгодным. Дело в том, что все сотрудники вы-нуждены тратить деньги на обеды и транспорт. Эти средства они получают от нас в виде зарплаты. Существующая ныне система налогообложения такова, что выплачивать сотрудникам высокие оклады и при этом не нарушать закон компании не в состоянии из-за немыслимо высоких налоговых издержек. В то же время, оплата таких расходов фирмой не влечет за собой столь высоких издержек. Таким образом, система оплаты части расходов сотрудников компанией выгодна и тем и другим. С другой стороны, большинство работников хотят иметь доступ к качественному медицинскому обслуживанию, спортивным сооружениям, получать дополнительное образование, иметь страховки и дополнительные пенсии. Однако эти расходы по карману далеко не всем. Если эти расходы берет на себя компания, то они становятся гораздо доступнее из-за того, что компании легче обеспечить меньшую стоимость этих услуг, чем отдельному человеку. Таким образом, получение от компании тех дополнительных благ, которые работник не может позволить себе сам, повышает его заинтересованность в работе в компании, то есть серьезно мотивирует его. Необходимо понять, что в сегодняшних условиях предоставление значительного социального пакета может быть гораздо более привлекательным способом компенсации сотрудникам фирмы, чем простое повышение зарплаты. При этом важно определить, какие формы коллективного стимулирования будут наиболее эффективны для конкретной компании. Особенно это касается тех компаний, которые на определенном этапе развития значительно ограничены в средствах для проведения социальных программ.

Однако потребности сотрудников различны, поэтому наиболее эффективными формами стимулирования работников являются индивидуальные. Как отмечалось выше, важно выяснить потребности каждого работника и попытаться найти способы их удовлетворения. При разработке собственной программы мотивации для конкретного коллектива необходимо понять всю сложность этой задачи. Ведь каждая организация имеет свою структуру, и задача мотивации подчиненных должна решаться на всех уровнях иерархии предприятия. Здесь важную роль имеет подготовка специальных методик, позволяющих безошибочно диагностировать нужды сотрудников. При этом надо понимать, что пер-сональная мотивация сотрудников не должна сводится лишь к предостав-лению дополнительных материальных благ за успешное выполнение работы. Существуют многочисленные нематериальные факторы, побуждающие человека трудиться эффективнее. Наиболее важным в этом отношении я бы назвал "фактор своего места". Искусство руководителя состоит в таком распределении человеческих ресурсов, при котором работники максимально ощущали бы свою полезность и получали бы удовлетворение от проделанной работы. В этом случае осознание своей значимости станет для работников очень сильным мотиватором. Другими сильными стимулирующими факторами для работников могут быть возможность продвижения по служебной лестнице и возможность творчества. Эти стремления надо всячески поощрять, правда, следует понимать, что мотивировать они будут лишь тех людей, которые в этом нуждаются. В про-тивном случае, результат будет прямо противоположным. Огромное значение имеет также фактор личного примера руководителя. Нельзя добиться эффективной работы персонала, если начальник не побуждает их к этому своими действиями.

Что же касается персонального материального поощрения, то эти меры хорошо известны:

заработная плата,

бонусы,

участие в прибылях,

планы дополнительных выплат,

участие в акционерном капитале.

Отношения с работниками ОАО «Сарапульский радиозавод» и его учредителями регламентируются коллективным договором в соответствии с Конституцией РФ и Трудовым Кодексом РФ исходя из общепризнанных принципов и норм международного права.

Коллективный договор радиозавода является документом, гаранти-рующим защиту прав и интересов различных профессиональных групп трудящихся предприятия.

Оплата всех категорий работающих, за исключением работающих по контракту производится по единой 18-ти разрядной тарифной сетке на основании Положения «Об оплате работников Общества».

Наряду с установленным окладом работникам предприятия производятся дополнительные надбавки и доплаты, согласно принятого коллективного договора между администрацией и профсоюзным комитетом и производятся в пределах средств, определенных в плане социального развития. .

Несмотря на то, что мы рассмотрели множество средств стимулирования персонала, именно эти способы являются наиболее распространенными. Однако, на мой взгляд, здесь необходим особый подход. Руководству ОАО «СРЗ» необходимо разработать такую стратегию, которая позволяла бы соблюсти баланс между следующими противопо-ложными интересами компании:

обеспечение стабильного дохода сотрудников компании, то есть поддер-жание гарантированной оплаты труда на должном уровне.

выделение большого объема средств для дополнительного поощрения наиболее эффективно работающих сотрудников.

Сложность здесь заключается в том, чтобы правильно определить ту долю фонда оплаты труда, которая предназначена для регулярных выплат, при этом оставив достаточно средств для дополнительных выплат. На мой взгляд, наиболее перспективной здесь является практика участия в прибылях, поскольку она поощряет работника так строить свою работу, чтобы принести компании максимальную пользу. Важно также создать финансовые ориентиры для каждого сотрудника. Для этого следует отражать все возможные дополнительные материальные вознаграждения в контрактах работников или приложениях к ним и ставить их получение в прямую зависимость от достижения сотрудником тех или иных целей. При этом данные вопросы необходимо ежегодно пересматривать. Не следует забывать, что, несмотря на наличие множества других мотивационных факторов, размер оплаты труда все же остается наиболее значимой формой стимулирования для большинства сотрудников .

Таким образом, мы рассмотрели общие вопросы стратегии мотивации персонала компании. Однако для того, чтобы выработать свою программу мотивации, руководители ОАО «СРЗ» должны найти свой собственный комплекс мер, которые лучше подойдут их коллективу. Ясно одно - в настоящее время добиться успеха, игнорируя проблему мотивации персонала, нельзя. Осуществление программ стимулирования труда всегда требует больших затрат, но эффект, который они могут принести, значительно больше. Ведь именно сотрудники являются главным ресурсом любой компании. Эффективность их работы определяет результат деятельности организации. Достичь наибольшей отдачи можно только в том случае, если выгоду от труда работника имеет и компания, и он сам. Поэтому для достижения наилучших результатов работы компании необ-ходимо найти те мотивы, которые движут каждым сотрудником в его трудовой деятельности, и создать ему такие условия, чтобы он мог и хотел выполнить поставленные перед ним задачи.

10. Уткин Э.А. “Мотивационный менеджмент”, М.:“ЭКМОС”,2000, с.160

11. Положение «Об оплате работников Общества».

12. Фалмер Р.М. Энциклопедия современного управления. Т1. - М.: ЮНИТИ, 2002., с. 176.