«Менеджмент ч. 2» - Курс лекций

Введение

В предыдущих главах были рассмотрены человек и работа в организации, а точнее то, как ведет себя человек в работе и как проектируется или создается работа в организации. Однако простой набор людей и работ еще не представляет организации. Для того, чтобы последняя состоялась или, другими словами, произошел переход от проектирования работы к созданию организации, необходимо определенным образом соединить работы (виды деятельности) и работников (людей) между собой. Это соединение должно обеспечить взаимодействие между работами и между людьми, выполняющими эти работы. Данное взаимодействие характеризуется как статикой, что выражается в структуре организации, так и динамикой, что выражается в процессах, происходящих в организации и делающих ее «живым организмом», способным реагировать на изменения внешней среды.

---

Выдержка из текста работы

Очевидным является то, что каждая организация представляет собой достаточно сложную технико-экономическую и социальную систему, отражающую индивидуальность и специфику этой организации. Описать эту систему можно, если определить характер взаимодействия на каждом из ее уровней: «организация — внешняя среда»; «подразделение — подразделение»; «индивид — организация». Способы взаимодействия сторон на этих уровнях характеризуют рассматриваемую систему определенным образом и позволяют судить, насколько эффективно она служит своей главной цели — организации взаимодействия между индивидом и внешней средой. Немаловажное место в этом занимает структура организации, посредством которой или через которую это взаимодействие осуществляется.

---

Заключение

Структурные методы управления конфликтом

Для разрешения организационных конфликтов широко используются так называемые структурные методы управления конфликтом внутри организации. Эти методы связаны с использованием изменений в структуре организации для разрешения конфликтов, уже получивших развитие. Они направлены на снижение интенсивности конфликта. В эту группу методов входят:

методы, связанные с использованием руководителем своего положения в организации (приказ, распоряжение, директива и т. п.);

методы, связанные с «разведением» частей организации — участников конфликта («разведение» по ресурсам, целям, средствам и т. д.) или снижением их взаимозависимости (большая дифференциация и автономизация подразделений);

методы, связанные с созданием определенного «задела» в работе взаимозависимых подразделений (запас материалов и комплектующих);

методы, связанные с введением специального интеграционного

механизма для конфликтующих подразделений (общий заместитель, куратор или координатор и т. п.);

методы, связанные со слиянием разных подразделений, и наделение их общей задачей (например, объединение отдела труда и заработной платы и отдела кадров в отдел развития персонала, призванный заниматься развитием каждого отдельного работника в плане его роста, а не только расчетно-учетными функциями).

---