«Форма государства (форма правления, форма государственного устройства, политический режим)» - Курсовая работа

2. Дайте оценку экономической эффективности совершенной конкуренции. Почему совершенную конкуренцию принято рассматривать как идеальную модель организации рынков?
3. Спрос на товар Y описывается уравнением: q = 400 - 8р. На какую величину изменится излишек потребителей, если рыночная цена Y снизится с 30 до 20 руб./ед.? Дать графическую иллюстрацию.
4. Два абсолютно одинаковых предприятия делят между собой рынок сбыта. Их издержки равны: С1 =15q1, и С2 = 15q2. Функция рыночного спроса p = 55-2(q1 + q2).
а) Найти объемы выпуска предприятий и рыночную цену в условиях равновесия Бертрана.
б) Пусть оба предприятия объединяются в картель. Какими в этом случае будут рыночная цена, объемы выпуска и прибыли предприятий?
5. Если производители товара X будут получать дотацию в размере 100 руб. на каждую произведенную единицу товара, то равновесная рыночная цена этого товара:
а) увеличится на 100 руб., если спрос на X абсолютно неэластичен по цене;
б) снизится на 100 руб., если спрос на X абсолютно эластичен по цене;
в) снизится на величину меньшую, чем 100 руб., если спрос на X эластичен по цене;
г) увеличится на величину меньшую, чем 100 руб., если спрос на X неэластичен по цене.
6. Эффекты дохода и субституции объясняют, почему:
а) перекрестная эластичность спроса может быть отрицательной;
б) кривая спроса наклонена вниз;
в) кривая предложения наклонена вверх;
г) налоги сокращают общественное благосостояние.
7. Если товары А и Б - субституты, то повышение цены на Б вызовет:
а) снижение цены на А;
б) сдвиг кривой спроса на Б влево, а кривой спроса на А - вправо;
в) сдвиг кривой спроса на А вправо;
г) сдвиг кривых спроса на А и Б вправо;
д) сдвиг кривых спроса на А и Б влево.
8. Продукт обладает полезностью, если он:
а) требует все больше ресурсов для производства дополнительных его единиц;
б) имеет высокое потребительское качество;
в) удовлетворяет потребность потребителя;
г) является товаром.
9. Пусть в краткосрочном периоде предприятие производит 50 единиц продукта при уровне средних общих издержек 80 руб. за единицу и средних переменных издержках - 60 руб. за единицу. Постоянные издержки предприятия равны (руб.): а) 5000; б) 1000; в) 3000; г) 20; д) 0,4.
10. Кривая ломаного спроса олигополистов основывается на предположении, что:
а) конкуренты следуют за сокращением цены, но игнорируют ее повышение;
б) конкуренты противостоят как снижению, так и повышению цены;
в) конкуренты игнорируют снижение цены, но следуют за ее повышением;
г) дифференциация продуктов отсутствует.

Индустрия гостеприимства в системе рыночной экономики. Характеристика предприятия
индустрии гостеприимства как объекта управления. Особенности управления предприятиями гостинично-ресторанного бизнеса различных форм собственности. Анализ состояния индустрии гостеприимства в России и в мире.
2. Инновации в гостинично-ресторанном бизнесе.
Инновация. Инновационный процесс. Непременные свойства инновации. Логические
формы инновационного процесса. Значение выбора инновационной стратегии. Инновационная стратегия. Формулировка инновационной стратегии. Возможные направления инноваций в гостиничном и ресторанном бизнесе. Затраты и риски выполнения инновационного проекта.
3. Концепция продукта гостинично-ресторанного бизнеса.
Понятие продукта. Концепция ресторанного и гостиничного продукта. Структура
ресторанного и гостиничного продукта. Материальные и нематериальные элементы. Особенности услуги.
4. Сфера питания и ее особенности в гостиничном бизнесе.
Сфера питания в гостиничном бизнесе. Основные типы предприятий питания: ресторан,
кафе, бар, закусочная, столовая для гостиниц. Основные подразделения службы питания.
Распределение обязанностей в службе питания. Значение кейтеринга для гостиничного бизнеса.
Особенности организации питания в гостиничном комплексе.
5. Требования к организационным структурам управления предприятий и организаций
в гостинично-ресторанном бизнесе
Понятие о внутренней структуре управления предприятием. Виды внутренних структур и
принципы оценки эффективности их альтернативных вариантов. Принципы проектирования
формальной структуры управления предприятием. Создание структурных подсистем в аппарате управления и формы делегирования полномочий.
Организационные структуры управления предприятиями гостинично-ресторанного бизнеса. Их формы и виды. Общие принципы проектирования организационных структур управления на базе ассоциаций, франчайзинга и проч. Особенности малых предприятий гостинично-ресторанного бизнеса
6. Управление гостиничными цепями и независимыми гостиницами, франчайзинговые
системы и контрактное управление
Основное назначение гостиничных цепей, их функции. Лидеры гостиничных цепей, их
характеристика. Основные направления развития гостиничных цепей.
Особенности франчайзинга в гостиничном бизнесе. История франчайзинга, современное
состояние и перспективы развития. Взаимоотношения франчайзера и франчайзи. Преимущества франчайзинга. Особенности существования независимых гостиниц, перспективы их развития.
Управление этими гостиницами.
Контрактное управление. Понятие контракта на управление. Формы контрактов. История
становления контракта на управление, характеристика участников.
7. Модели взаимодействия внешней среды и предприятия гостинично-ресторанного
бизнеса
Модель естественного отбора, модель ресурсной зависимости. Стадии и особенности
каждой модели. Связь с элементами мега-среды и рабочей среды. Адаптация, воздействие на благоприятные условия, изменение сферы деятельности. Способы адаптации: резервирование, сглаживание, прогнозирование, рационирование. Методы воздействия на благоприятные условия среды (реклама и PR, подбор персонала, кооптация и проч.). Направления изменения сферы деятельности.
8. Современные подходы классификации гостиниц и других средств размещения
Отечественная и зарубежная классификация гостиниц, мотелей. Классификация гостиниц по размерам и уровню обслуживания: мировой, средний, экономический (ограниченный). Требования к гостиницам всех категорий. Здания, сооружения и помещения в гостиничных предприятиях. Рост гостиничных цепей. Гостиничные цепи в России. Независимые и франчайзинговые гостиницы. Контрактный менеджмент. Кондоминиум и таймшер.
9. Организация процесса контроля хозяйственной деятельности предприятия
гостинично-ресторанного бизнеса.
Процесс контроля, основные этапы и объекты. Разработка стандартов, измерение фактических характеристик, сравнение фактических характеристик со стандартом, управленческие воздействия.
10. Понятие об оценочных показателях хозяйственной деятельности предприятия
гостинично-ресторанного бизнеса.
Основные виды оценочных показателей, применяемых в ресторанно-гостиничном бизнесе
(товарооборот, прибыль, добавленная стоимость, ликвидность).Абсолютные и относительные показатели. Показатели издержек и стратегического управления.
11. Выбор объектов контроля деятельности предприятия гостинично-ресторанного
бизнеса на основе ресурсной зависимости.
Модель ресурсной зависимости. Стратегические точки контроля. Алгоритм принятия
решения о выборе объекта контроля.
12. Методы управленческого контроля в гостинично-ресторанном бизнесе, особенности их
применения.
Основные особенности рыночного, бюрократического и кланового методов контроля. Их
связь с методами управления.
13. Выбор стиля контроля, признаки эффективной системы контроля в гостинично-
ресторанном бизнесе.
Алгоритм выбора стиля контроля в зависимости от стиля управления в организации,
психологического климата и структуры фирмы, точности измерения основных характеристик
деятельности стремления работников участвовать в процессе принятия решений.
14. Источники властных полномочий и их использование на предприятии гостинично-
ресторанного бизнеса.
Методы и стили управления в индустрии гостеприимства. Эффективность использования
полномочий. Типы реакций подчинѐнных. Содержание работы руководителей разных уровней.
15. Структуры управления рестораном, подразделением предприятия питания.
Использование линейной, функциональной, линейно-функциональной, дивизиональной
структур в гостиничном и ресторанном бизнесе. Структуры управления предприятием,
подразделением гостиницы и ресторана.
16. Коммерческие риски в гостинично-ресторанном бизнесе: виды, способы оценки.
Понятие о коммерческих, производственных и финансовых рисках на предприятиях
гостинично-ресторанного бизнеса. Виды рисков и факторы их возникновения. Понятие о
страховании коммерческого риска. Диагностика хозяйственной деятельности предприятий. Принципы диагностики и алгоритмы ее реализации.
17. Экономическая эффективность управления предприятием ГРБ: понятие, методы
оценки.
Общее понятие об эффективности управления. Экономическая эффективность управления, система общих и частных показателей. Методики расчета эффективности управления и особенности их применения на предприятиях различного типа. Информационное обеспечение расчета экономической эффективности.
18. Методы проектирования структур управления предприятия гостинично-ресторанного
бизнеса.
Жѐсткие и адаптивные структуры управления, их применение в гостинично-ресторанном
бизнесе. Методы проектирования структур (метод аналогий, экспертно-аналитический метод, метод структуризации целей, метод организационного моделирования). Оценка эффективности организационных решений. Основные службы гостиницы, их функции и характеристика.
19. Линейная и линейно-функциональная структуры управления предприятием в
гостинично-ресторанном бизнесе.
Преимущества и недостатки линейной и линейно-функциональной структур. Примеры их
использования в гостинице и ресторане. Оценка эффективности. Соответствие требованиям принципов построения структур.
20. Оптимальная и рациональная структура управления предприятием гостинично-
ресторанного бизнеса, методы оценки.
Принципы проектирования формальной структуры управления предприятием. Создание
структурных подсистем в аппарате управления и формы делегирования полномочий. Расчет коэффициентов звенности, полноты охвата функций, надежности и проч.
21. Документация и делопроизводство в системе управления предприятием гостинично-ресторанного бизнеса.
Основные понятия в области документационного обеспечения управления, их эволюция,
терминология. Информация. Документ. Реквизит документа. Официальные документы.
Юридическая сила документа. Делопроизводство. Документирование. Документооборот.
Документационное обеспечение управления. Документы по общим и административным вопросам.
Документы по функциям управления. Классификация управленческих документов. Виды
документов по различным основаниям (по назначению, по наименованию, по способу фиксации информации, по месту составления, по степени сложности и т.д.). Общие и специфические
функции документа.
22. Метод управления доходностью как современное направление повышения
рентабельности гостиничного комплекса.
Особенности ресторанно-гостиничного бизнеса как основа использования метода
управления доходностью. Понятие лимита бронирования и уровня резервирования. Алгоритм принятия решения о выборе лимита бронирования. Вероятностные подходы.
23. Гостиничные и ресторанные цепи и их роль в мировом хозяйстве
Понятие цепи (сети). Признаки сетевых организаций. Типы сетей: стабильная сеть,
динамичная сеть, внутренняя сеть. Основные характеристики сетевых организаций. Преимущества и недостатки сетевых организаций по отношению к субъектам рынка. Типы организационных структур сетевых предприятий. Основные направления развития.
24. Основные подходы к рыночному позиционированию предприятий гостеприимства. Понятие позиционирования. Цели позиционирования. Особенности позиционирования предприятий гостеприимства. Этапы процесса позиционирования. Виды позиционирования. Сущность дифференциации. Сущность репозиционирования, недопозиционирования, перепозиционирования.
25. Маркетинговые стратегии развития предприятия индустрии гостеприимства
Понятие стратегии. Стратегии интенсивного роста (матрица Ансоффа «продукт–рынок»).
Стратегии интегрированного роста. Стратегии диверсифицированного роста. Особенности
диверсификации предприятий гостеприимства.
26. Характеристика ценовых стратегий, применяемых в практике предприятиями
индустрии гостеприимства
Цели ценообразования. Функции цены. Факторы, влияющие на формирование цены
продажи услуг гостеприимства. Подходы к ценообразованию в предприятиях гостеприимства. Тактические методы ценообразования (инициативное снижение цены, инициативное повышение цены). Классификация ценовых стратегий, применяемых предприятиями гостеприимства: конкурентные ценовые стратегии, дифференцированные ценовые стратегии, ассортиментные ценовые стратегии, психологические ценовые стратегии, гибкие ценовые стратегии.
27. Особенности распределения продукции и услуг предприятий индустрии
гостеприимства
Понятие распределения. Виды распределения. Функции канала распределения услуг
гостеприимства. Виды каналов сбыта предприятий гостеприимства (вертикальные
маркетинговые системы). Виды прямых продаж предприятий гостеприимства. Критерии оценки работы канала сбыта.
28. Специфические посредники в индустрии гостеприимства
Сущность агентских продаж. Виды систем резервирования. Сущность франчайзинга.
Виды торговых агентов. Сетевые продажи.
29. Маркетинговые коммуникации в индустрии гостеприимства: цели, средства,
участники, система продвижения.
Понятие маркетинговых коммуникаций. Цели коммуникаций. Средства коммуникаций.
Участники коммуникаций. Система продвижения (промоушн-микс). Сущность рекламы:
классификация видов рекламы, применяемых в индустрии гостеприимства. Оценка
эффективности рекламной деятельности. Стимулирование сбыта (сейлз-промоушн) и его
влияние на объем продаж. Программа стимулирования сбыта: стимулирование сотрудников предприятия гостеприимства; стимулирование торговых посредников; стимулирование сбыта, направленное на клиентов. Инструментарий стимулирования сбыта. Связи с общественностью (PR – паблик рилейшнз) как инструмент маркетинга. Функции PR. Основные инструменты PR. Прямой маркетинг (директ-маркетинг) и его компоненты. Характеристика и особенности выставочной деятельности в индустрии гостеприимства.
30. Особенности формирования спроса на продукцию и услуги индустрии гостеприимства
Понятие спроса. Факторы, влияющие на организацию продаж в предприятиях
гостеприимства. Методы воздействия на потенциальных потребителей (комплексы
маркетинговых действий «4Р», «7Р», «9Р»). Управление клиентской лояльностью: понятие, виды, программы лояльности. Сущность маркетинга взаимоотношений.

4.Сущность управленческой деятельности, два основных плана её характеристики.
5.Содержание внешней (праксиологической) и внутренней (психологической) сторон управленческой деятельности.
6.Психологические компоненты управленческой деятельности: информация, цель, мотивация.
7.Основные психологические требования к эффективному менеджеру.
8. Методы психологических исследований: общенаучные и специальные; неэкспери-ментальные и экспериментальные.
9. Общие и специальные функции управленческой деятельности.
10. Основные функции управления: планирование, мотивирование и др.
11. Основные этапы управленческой деятельности, их содержание и взаимосвязь.
12. Целеполагание как основа управленческой деятельности. Требования к планированию.
13. Задачи организационной деятельности руководителя и ее формы.
14. Делегирование полномочий его цели и границы применения.
15. Новые формы организаций в информацион-ном обществе. Предпринимательские организа-ции.
16. Специфика предпринимательских организаций.
17. Сущность и содержание мотивации деятельности. Мотивы и потребности, их взаимосвязь.
18. Стимулирование труда основные компоненты современной системы стимулирования.
19. Контроль как средство управления.
20. Основные требования к качеству контроля как функции управления.
21. Профессионально важные качества руководителя.
22. Комплексный характер познавательной деятельности руководителя: когнитивная и перцептивная составляющие
23. Восприятие руководителем объектов управления: свойства и стили. Оптимальный стиль
24. Типичные ошибки в восприятии руководителем своих сотрудников: «эффект ореола», «эффект новизны» и др.
25. Память и ее виды. Требования к памяти руководителя
26. Методы повышения эффективности мнемонических процессов
27. Роль мышления в управленческой деятельности, его сущность и свойства. Основные операции мышления и его формы
28. Практическое мышление руководителя и его особенности.
29. Принятие решений как важнейшая функция руководителя.
30. Понятие «руководства» и «лидерства», особенности этих форм воздействия.
31.Основные черты авторитарного стиля руководства.
32. Основные признаки демократического стиля руководства.
33. Концепция «управленческой решетки» и выделяемые на ее основе типы руководителей: пессимист и др.
34. «Коучинг» как стиль управления, его основные задачи и методы.
35. Управленческие способности высшего уровня: когнитивные, мотивационные, директивные и др.
36. Основные типы руководителей: реализатор, генератор, оптимизатор.
37. Сущность мотивации. Мотив и стимул. Основные теории мотивации.
38. Теория мотивации А. Маслоу. Иерархия потребностей. Первичные и вторичные потребности.
39. Процессуальная теория мотивации: теория ожиданий, роль ситуационных и личностных факторов.
40. Сущность и основные признаки малой группы.
41. Классификация малых социальных групп.
42. Основные социально-психологические эффекты (механизмы воздействия) в малых группах. Понятие команды, уровни её развития.
43. Сущность коммуникаций, основные элементы коммуникационного процесса и его формы
44. Основные фазы управленческой коммуникации.
45. Роль обратной связи в системе управленческой коммуникации.
46. Сущность конфликта, его основные характеристики. Роль иррациональных моментов в конфликте.
47. Содержание конфликта: конфликтанты, зона разногласий, действия и др.
48. Динамика конфликта: предконфликтная ситуация, начало конфликта, кульминация и др. Понятие цены конфликта.
49. Негативные и позитивные последствия конфликтов в организациях.
52. Единоличные и согласованные решения, условия для их принятия.
50. Основные стратегии поведения в конфликте: избегание, уступка, сотрудничество и др.
51. Цели и задачи руководителя в управлении конфликтом.
53. Механизм исполнения решений и его роль в управленческой деятельности. Модель принятия и исполнения решений как круговой процесс, его этапы.
54. Психические состояния, их сущность и виды.
55. Психологические основы эмоциональной устойчивости руководителя. Преодоление жизненных кризисов.
56. Психологическое консультирование в организациях: основные направления и методы.

Ситуация 2.
Механический завод имеет самый высокий процент текучести кадров среди слесарей - сборщиков основного конвейера (текучесть достигает 8070 в год). Работа сборщиков достаточно проста и монотонна, не требует особых физических усилий. Обучение сборщиков производится непосредственно на рабочем месте в течение четырех часов.
Прием сборщиков на завод осуществляется отделом кадров без участия мастеров или других руководителей. Кандидаты заполняют стандартную форму (см. ниже) и проходят собеседование с инспектором отдела кадров, который принимает решение о приеме на работу, утверждаемое начальником
отдела кадров.
Ситуация 3.
В рабочем поселке трудилась инженер-инспектор архитектурно-строительного контроля Л. В район назначают нового архитектора. С первых же дней совместной деятельности они не поладили. Между ними возник конфликт, который затянулся на два года. В результате Л. была освобождена от занимаемой должности, хотя работник она добросовестный и знающий.
Ситуация 4.
Инженера-программиста вызвал к себе начальник отдела и сказал, что предстоит сложная работа - придется посидеть недельку-другую сверхурочно. «Пожалуйста, я готов, - сказал инженер, - дело есть дело». Работу принес старший технолог. Он сказал, что надо рассчитать управляющую программу на станок для изготовления сложной детали. Когда рабочий день приблизился к концу инженер-программист
достал чертеж, чтобы приступить к работе. В это время к нему подошел непосредственный начальник и поинтересовался, что за работа. Услышав объяснение, он официально потребовал: «Категорически запрещаю
выполнять эту работу. Задание самого начальника отдела? Пусть дает его через меня».
Через некоторое время старший технолог поинтересовался как идут дела. Узнав, что все осталось на месте, он резко повысил голос на инженера-программиста: «Для тебя распоряжение начальника отдела ничего не значит? Все отложи, будешь считать в рабочее время!»
Ситуация 5.
Людмила Власова закончила психологический факультет Московского университета, затем аспирантуру и защитила кандидатскую диссертацию на тему "Нетрадиционные методы разрешения межличностных конфликтов в трудовом коллективе". После 10 лет работы преподавателем в одном из московских Вузов, она перешла на
должность консультанта в центр психологической помощи. В течение 3 лет Людмила занималась оказанием практической помощи детям из неблагополучных семей, разрешением конфликтов в школах и учреждениях, консультированием представителей районной администрации. Работа доставляла Людмиле большое удовлетворение, позволяла оказывать реальную помощь конкретным людям, использовать на практике
теоретические знания, встречаться с интересными людьми. В то же время получаемой зарплаты едва хватало, чтобы свести концы с концами.
Поэтому когда один из знакомых предложил ей должность начальника отдела кадров крупного совместного предприятия с окладом в 10 раз большим, чем в центре, Людмила очень заинтересовалась его предложением. Успешно пройдя собеседование с руководителями СП, она приняла предложение, считая, что знания психологии,
английского языка, навыки коммуникации, опыт работы преподавателем и консультантом позволят ей добиться успеха в работе, привлекавшей не только высоким заработком, но и возможностями профессионального развития,
работой с иностранными специалистами, поездками по стране и за рубеж.
В начале своего первого рабочего дня Людмила провела около одного часа с Генеральным директором СП, объяснившим, что он ожидает от начальника отдела кадров организации профессионального обучения, осуществления контроля за приемом на работу и численностью сотрудников, ведения необходимой документации.
Через неделю представитель западного партнера провел с Людмилой однодневное обучение основам управления персоналом, и она начала осваивать новую должность. Работа оказалась гораздо более сложной, чем предполагала Людмила 10-ти часовой рабочий день, продолжительные совещания по техническим вопросам, в
которых Людмила не разбиралась, многочисленные вопросы и жалобы рядовых сотрудников, необходимость готовить ежемесячные отчеты для западных партнеров. Не хватало времени, чтобы перевести дух не то, чтобы обобщить впечатления или подумать о том, чтобы что-то изменить, как ее учил специалист из
европейского отделения.
Скоро возникла первая кризисная ситуация выполняя, рекомендации партнера, Людмила подняла вопрос о необходимости сокращения непроизводственных работников, чем вызвала бурную реакцию директора по производству, в резкой форме обвинившего ее в некомпетентности и неопытности. Людмила разрыдалась и
больше к этой теме не возвращалась. Через месяц Генеральный директор вызвал к себе начальника отдела кадров и попросил объяснить, почему западный партнер не получил ежемесячного отчета по персоналу.
Оказалось, что Людмила просто забыла о нем. Еще через неделю возникло новое недоразумение Людмила ушла с работы раньше обычного и не оказалась на месте, чтобы ответить на срочный вопрос Генерального директора,
высказавшего на следующее утро свое недовольство работой начальника отдела кадров. Неделю спустя Людмила принесла заявление об уходе.
ВОПРОСЫ
1.Как можно охарактеризовать ситуацию, в которой находится Людмила Власова? Почему она хочет покинуть СП?
2. Насколько будни начальника отдела кадров соответствовали ожиданиям Людмилы? Обладала ли она необходимыми профессиональными качествами и мотивацией для работы в этой должности?
3. Как вы оцениваете решение руководства СП назначить Людмилу Власову на должность начальника отдела кадров?
Что (в биографии Людмилы) говорило в пользу этою решения? Что должно было насторожить руководителей совместного предприятия?
4. Отвечало ли организованное для Людмилы обучение ее потребностям? Что бы вы предложили взамен или в дополнение к сделанному?
5. Что бы вы сделали на месте Генерального директора с заявлением об уходе?
Ситуация 6.
Многонациональная корпорация начала свои операции в России с создания трех совместных предприятий, СП "Восток", "Центр" и "Запад". На одном из первых совещаний по определению стратегии управления этими предприятиями, возглавляемым региональным Вице-Президентом, было принято решение о необходимости обучения всех руководителей новых предприятий основам управления финансами. Разработка программы и организация проведения обучения была поручена региональному директору по человеческим ресурсам (см. Рис.1).
После трех месяцев напряженной совместной работы финансистов из штаб-квартиры "Сатурн" и преподавателей местной школы управления была создана 5-mu дневная программа, раскрывающая основы управления финансами в современной корпорации, объясняющая специфику компании, а также сравнивающая американскую систему
бухгалтерского учета с отечественной. Директор по человеческим ресурсам остался очень доволен программой и направил письмо в каждое из совместных предприятий с предложением выделить по 5 руководителей на первую программу обучения. К своему большому удивлению на следующий день он увидел письмо от одного из директоров
совместных предприятий, отказывающегося направить своих сотрудников на "неизвестное ему обучение". Директор по человеческим ресурсам обратился к нему с ответным письмом, потребовав выполнить решение Вице-Президента,
а также описав стоящие перед учебной программой задачи и ее содержание. Через три дня был получен ответ, в котором директор СП сообщал, что его руководители "еще не созрели для этой программы". В результате на первой программе обучались 10, а не 15 человек, и корпорация понесла финансовые убытки.
ВОПРОСЫ
1. В чем причины возникшего конфликта? Прокомментируйте позиции сторон.
2. Как вы оцениваете действия директора по человеческим ресурсам? Как вы оцениваете действия директора СП?
3. Как можно было бы избежать конфликта?
4. Что делать в сложившейся ситуации директору по человеческим ресурсам?
Ситуация 7.
Региональный директор по СНГ многонациональной фармацевтической компании пригласил преподавателей одной из московских бизнес-школ подготовить программу обучения для руководителей региональных представительств. По его замыслу, по окончании программы руководители должны получить четкое представление о своих задачах, функциях и обязанностях, выработать навыки управления представительством, которые занимаются реализацией продукции в регионах и в которых работает от трех до пяти человек, понять культуру материнской компании. По словам регионального директора, из двадцати-руководителей представительств лишь двое участвовали в программе профессионального обучения в Западной Европе, остальные довольствовались "инструктажам на рабочем месте". Большинство из них работает в компании меньше одного года, причем их карьеры весьма разнообразны от инженеров-механиков до хирургов.
ВОПРОСЫ
1. С чего следует начать подготовку программы сотрудникам бизнес-школы?
2. Порекомендуйте последовательность действий по подготовке и реализации программы обучения?
3. Как оценить эффективность данной программы обучения?
4. Какие методы обучения будут наиболее приемлемыми для данной программы ?
Ситуация 8.
Алексей Кабанов, директор по персоналу торговой фирмы "Сатурн", вернулся с семинара по управлению человеческими ресурсами с целым набором новых идей и энтузиазмом воплотить их в жизнь. Наиболее интересной ему показалась тема планирования и развития карьеры. Алексей рассказал о ней Генеральному директору "Сатурна" компании, объединяющей три крупных магазина в различных районах Москвы. Генеральный директор заинтересовался рассказом Алексея и попросил его подготовить специальное занятие для высших руководителей "Сатурна". Через
две недели Алексей провел однодневный семинар с 12 высшими руководителями компании (Генеральный директор принял в последнюю минуту решение не участвовать в семинаре, чтобы "не смущать подчиненных"). Семинар прошел
на "ура" руководители были активны, задавали много вопросов и проявили большой интерес к развитию карьеры.
На следующий день Генеральный директор издал приказ, предписывающий всем руководителям "Сатурна" подготовить в течение недели планы развития карьеры и сдать их директору по персоналу. В назначенный срок Алексей получил
только два плана. В течение следующих двух недель еще четыре. Остальные руководители обещали, что "принесут завтра", но ничего не приносили. Однако больше всего Алексея расстроило содержание планов: они были написаны
как будто под копирку и содержали один пункт "хочу совершенствоваться в занимаемой должности".
ВОПРОСЫ
1. В чем причина полученного Алексеем результата?
2. Как ему следовало поступить?
3. Что делать в сложившейся ситуации?
Ситуация 9.
Отдел человеческих ресурсов европейской штаб-квартиры многонациональной корпорации провел анонимный опрос сотрудников с целью выяснения их отношения к процедуре аттестации, проводимой в штаб-квартире по классической
схеме ежегодное аттестационное собеседование с руководителем, специальные формы оценки и плана развития, повышение базового оклада в соответствии с аттестационной оценкой. Собрать мнение сотрудников было достаточно
сложно, поскольку большинство из них проводит львиную долю своего времени в региональных филиалах и лишь иногда появляется в своем офисе. Всего было собрано 70 из разосланных 154 анкет. Результаты опроса показали, что
65% сотрудников не удовлетворены аттестацией, кок методом оценки их работы;
50% сотрудников считают, что их руководители не могут объективно оценить их работу поскольку не располагают необходимой для этого информацией;
45% сотрудников считают аттестационное собеседование формальным оглашением заранее принятого решения; 12% утверждают, что их руководители вообще не проводят собеседования, а просят подписать заполненную заранее
форму;
68% сотрудников не чувствуют, что результаты аттестации используются для чего-либо помимо повышения оклада;75% проводивших аттестацию руководителей пожаловались на недостаток времени для ее подготовки и проведения;
25% руководителей признались, что испытывают сложности в случаях, когда необходимо критиковать аттестуемых и регулярно завышают аттестационные оценки.
ВОПРОСЫ
1. О чем говорят результаты опроса?
2. В чем причины сложившейся ситуации?
3. Какие меры по усовершенствованию системы оценки вы бы предложили отделу человеческих ресурсов штаб-квартиры?
Ситуация 10.
Джон Смит является директором киевского филиала многонациональной фармацевтической компании. Филиал был образован на базе местного завода, приобретенного компанией. Один из приоритетов Джона создание системы управления
персоналом. Его компания известна в мире как один из лидеров в области применения новых методов управления человеческими ресурсами психологического тестирования, платы за знания, 360-градусной аттестации.
Работая в течение двух недель с восьми утра до девяти вечера Джон Смит пытался изучить систему управления персоналом, существующую на заводе. Однако его титанические усилия привели к весьма скромному результату
оказалось, что завод практическим имел формальных (закрепленных в процедурах) методов управления человеческими ресурсами, а те немногие, что существовали кардинально отличались от представлений Смита о современном управлении
персоналом. Джон выяснил, что подбор новых сотрудников осуществлялся исключительно через знакомых, на заводе не
имели представления о планировании карьеры, аттестации, подготовке резерва руководителей. Профессиональное обучение не планировалось, а организовывалось по мере необходимости руководителями подразделений. Заводские
рабочие получают сдельную заработную плату, а сотрудники администрации должностные оклады и ежемесячные премии, составляющие до 40% оклада. Фактический размер премии определяется директором завода и для 95% сотрудников
составляет 40% оклада. Индексация заработной платы производится по решению директора в тот момент, когда, по его словам, "ждать больше нельзя".
Во время бесед с руководителями завода, терпящим значительные убытки, Джон попытался поднять тему изменений в области управления персоналом, однако поддержки не получил его собеседники предпочитали обсуждать передачу
технологии, предлагая "оставить все как есть до лучших времен" в области управления персоналом, выдвигая в качестве основною аргумента "особые местные условия". Обсуждая ситуацию на заводе с французским коллегой из другой
компании, работающим в Киеве уже два года, Смит получил похожий совет "не ввязываться в безнадежное дело".
ВОПРОСЫ
1. Существует ли в данной ситуации потребность в изменении систем управления персоналом? Если "да", то почему?
2. Чем объясняется позиция руководителей завода?
3. Что может сделать в данной ситуации Джон Смит?
4. Предложите систему управления персоналом для данной организации и план по ее внедрению.

1.2. Значение и тенденции развития международного частного права в современных условиях…8
2. Понятие и сущность международного права…10
2.1. Понятие и сущность международного права…10
2.2. Функции международного права….11
3. Соотношение международного частного и международного публичного права…13
Заключение…22
Список использованной литературы…23

1.2 Статистические методы изучения внешнеторгового оборота
2 Статистический анализ внешнеторгового оборота РФ и Евросоюза.
2.1 Общая характеристика состояния внешнеторгового оборота РФ и Евросоюза
2.2 – Статистический анализ динамики внешнеторгового оборота РФ со странами ЕС за 2010-2011 гг
2.3 Статистический анализ структуры внешнеторгового оборота РФ и Евросоюза
Заключение
Список используемой литературы
Приложение А

Задание 2
Принцип ultra vires и его современное применение.
Задание 3
Группа экономического интереса (ГЭИ): понятие, правовой статус, причины появления.
Задание 4
Органы конкурсного производства и его должностные лица в зависимости от системы права.
Задание 5
Условия применения исковой давности по западному праву. В каких случаях не применима исковая давность?
Задание 6
Основания возникновения и прекращения прав на чужие вещи.
Задание 7
Способы замены кредитора в обязательстве.
Задание 8
Понятие каузы и встречного удовлетворения в договорном праве.
Задание 9
Договор купли-продажи: существенные условия договора и их значение.
Задача
Банистор купил у вдовы своего брата коттедж по цене меньшей, чем его действительная стоимость. Заключая сделку, стороны устно договорились о том, что вдова сможет жить в коттедже без уплаты ренты столько времени, сколько захочет.
Через три года Банистор, сославшись на значительное повышение цен на топливо и на необходимость ремонта крыши коттеджа, потребовал от вдовы внесения платы за проживание в доме, которая уменьшила бы его расходы по содержанию коттеджа в должном порядке. Вдова отказалась удовлетворить требование Банистора и тот предъявил иск в суд.
- определите характер прав ответчицы в отношении дома с точки зрения французского и английского права, - решите дело по праву Франции, Англии и США.
Заключение
Список использованных источников и литературы

1.2. Показатели анализа финансового положения
2. Общая оценка финансового состояния организация
2.1. Краткая характеристика организации
2.2. Анализ финансово-хозяйственной деятельности
2.3. Анализ финансовых результатов
2.4. Оценка деловой активности
3. Направления улучшения финансового состояния ООО «ТД «Хороший»
Заключение
Список использованных источников
Приложение А – Группировка активов по степени ликвидности

Задание 2. Прокомментируйте краткую схему возникновения, продолжения и разрешения конфликта на конкретном примере.
Задание 3. Изложите основные отличительные признаки неформальной группы. В чем ее отличие от формальной группы?
Задание 4. Изучите ситуацию: на работе служащий постоянно думал о ссоре, произошедшей дома. Ему не давала покоя мысль о том, что жена не понимает его увлеченность работой. К тому же по пути на работу он застрял в автомобильной пробке. А в заключении ко всему, придя на работу, получил серьезный выговор за небольшую ошибку, допущенную в его работе накануне. У служащего наступило стрессовое состояние. Какие основные приемы ухода от стресса вы бы порекомендовали ему?
Задание 5. Сформулируйте обыденные ситуации общения.
Задание 6. Как внешний облик влияет на общение людей? Что вы порекомендовали бы одеть человеку, идущему: на официальный прием, на встречу с друзьями, на банкет?
Задание 7. Как необходимо проводить телефонные разговоры с партнерами по бизнесу? Составьте примерный телефонный разговор (на выбор) секретаря фирмы и клиента; руководителя организации и партнера по бизнесу.
Задание 8. Как вы думаете, как должен вести себя мужчина в общении с дамой?
Задание 9. Каким образом можно эффективно использовать влияние через традиции? Каковы сильные и слабые стороны влияния через традиции? Приведите примеры.
Задание 10. Раскройте содержание психологии управления коллективом фирмы. Изучите ситуацию: руководитель крупного предприятия отдал поручение своему заместителю довести до сведения всех работников следующее:
• введение на рабочих местах дополнительной оргтехники;
• введение новой отчетности;
• усиление контроля на производстве.
Как вы думаете, в каком виде эта информация дойдет до рабочих и служащих? От чего это зависит? Какой закон человеческой психики здесь действует?

на станции А - QА=1600 номеров,
на станцииБ - QБ=800 номеров,
на станцииВ - QВ=400 номеров.
Потребности новых районов застройки города в телефонах составляют:
1 - q1=800 номеров,
2 - q2=900 номеров,
3 - q3=400 номеров,
4 - q4 = 700 номеров.
Необходимо составить экономико-математическую модель задачи и с помощью распределительного или модифицированного метода линейного программирования найти вариант распределения емкостей телефонных станций между районами новой застройки, который обеспечивал бы минимальные затраты как на строительство, так и на эксплуатацию линейных сооружений телефонной сети. Естественно, что таким вариантом при прочих равных условиях будет такое распределение емкости, при котором общая протяженность абонентских линий будет минимальной.
Исходные данные:
Таблица 1.1, Незадействованные ёмкости телефонных станций.
Возможности станций, номеров Варианты
9
QА 1600
QБ 800
QВ 400
Таблица 1.2, Спрос на установку телефонов.
Спрос районов, номеров Варианты
9
Q1 800
Q2 900
Q3 400
Q4 700
Таблица 1.3, Среднее расстояние от станции до районов застройки, км.
Станции РАЙОНЫ
1 2 3 4
А 4 5 6 4
Б 3 2 1 4
В 6 7 5 2
ЗАДАЧА № 2
Необходимо оценить работу автоматической телефонной станции (АТС), которая имеет n=8 линий связи. Моменты поступления вызовов на станцию являются случайными и независимыми друг от друга. Средняя плотность потока равна λ=1 вызову в единицу времени. Продолжительность каждого разговора является величиной случайной и подчинена показательному закону распределения. Среднее время одного разговора равно tобс = 2 единицы времени.
Автоматические телефонные станции относятся к типу систем обслуживания с потерями (с отказами). Абонент получает отказ в случае, если все линии заняты.
Для определения основных показателей работы АТС необходимо рассчитать значение поступающей нагрузки в Эрлангах Ψ и вероятности, что из n-линий k будет занято
Для расчета используются формулы:

Далее следует определить вероятность отказа Ротказа , среднее число занятых и среднее число свободных линий, коэффициенты занятости и простоя линий и сделать вывод о качестве обслуживания абонентов и эффективности использования линий связи.
Исходные данные:
Варианты 9
Количество линий, n 8
Плотность потока, λ 1
Среднее время разговора,tобс 2
ЗАДАЧА № 3
В таблице приведены затраты времени почтальона (в минутах) на проход между пунктами доставки на участке. Используя метод "ветвей и границ", найти маршрут почтальона, при котором затраты времени на его проходбудут минимальными.
Исходные данные.
Вариант А Б В Г Д Е
A 9 - 21 12 2 15 23
Б 9 18 20 10 19 7
В 9 12 20 - 6 18 17
Г 9 2 10 8 - 21 16
Д 9 14 15 18 20 - 14
Е 9 24 7 18 16 14 -
ЗАДАЧА № 4
На сетевом графике (рис.4.1) цифры у стрелок показывают в числителе - продолжительность работы в днях, в знаменателе - количество ежедневно занятых работников на её выполнение.
В распоряжении организации, выполняющей этот комплекс работ. Имеется 28 рабочих, которых необходимо обеспечить непрерывной и равномерной работой.
Используя имеющиеся запасы времени по некритическим работам, скорректируйте сетевой график с учётом ограничения по количеству рабочих.