«Организация найма персонала на вакантные должности»

Научно-технический прогресс в последние десятилетия стал причиной крупных изменений в трудовой деятельности. Традиционная технология постепенно уступает место гибким производственным комплексам, робототехнике, наукоемкому производству, основанному на компьютерной технике и современных средствах связи, био- и лазерной технологии. Вследствие их внедрения сокращается численность персонала, повышается удельный вес специалистов, руководителей, рабочих высокой квалификации. Возрастает стоимостный объем капитала, приводимого в движение одним работником. Расширение полномочий на рабочем месте, контроль за производственным процессом самого работника (с вытекающими последствиями для мотивации и управления персоналом) - главная отличительная черта современности.

Изменяется и содержание трудовой деятельности. В целом снижается роль навыков физического манипулирования предметами и средствами труда и возрастает значение концептуальных навыков. Имеется в виду умение в целостной системе представлять сложные процессы, вести диалог с компьютером, понимание статистических величин. Приобретают особое значение внимательность и ответственность, навыки общения, устной и письменной коммуникации.

Современное производство все более требует от рабочих качеств, которые не только не формировались в условиях поточно-массового производства, но и преднамеренно сводились к минимуму, что позволяло упростить труд и удешевить стоимость рабочей силы. К числу таких качеств относятся высокое профессиональное мастерство, способность принимать самостоятельные решения, навыки коллективного взаимодействия, ответственность за качество готовой продукции, знание техники и организации производства, творческие навыки. Одной из отличительных черт современного производства выступает его сильная зависимость от качества рабочей силы, форм ее использования, степени вовлеченности в дела организации. Управление персоналом приобретает все более важное значение как фактор повышения конкурентоспособности, долгосрочного развития. Большинство специалистов формулируют современную концепцию управления человеческими ресурсами достаточно широко, подчеркивая ее отличия по критериям оценки эффективности (более полное использование потенциала сотрудников, а не минимизация затрат); по признаку контроля (самоконтроль, а не внешний контроль); по предпочтительной форме организации (органичная, гибкая форма организации, а не централизованная бюрократическая) и т.п. При этом ими отмечается наличие тенденции к повышению роли аналитических функций кадровых служб, особенно в последние два десятилетия. Характерная черта в организации работы с персоналом в нынешних условиях - стремление кадровых служб к интеграции всех аспектов работы с человеческими ресурсами, всех стадий их жизненного цикла с момента найма до выплаты пенсионного вознаграждения.

До последнего времени само понятие «управление персоналом» в нашей управленческой практике отсутствовало. Правда, система управления каждой организации имела функциональную подсистему управления кадрами и социальным развитием коллектива, но большую часть объема работ по управлению кадрами выполняли линейные руководители подразделений.

Основным структурным подразделением по управлению кадрами в организации является отдел кадров, на который возложены функции по приему и увольнению кадров, а также по организации обучения, повышения квалификации и переподготовки кадров. Для выполнения последних функций нередко создаются отделы подготовки кадров или отделы обучения.

Концепция управления персоналом - система теоретико-методологических взглядов на понимание и определение сущности, содержания, целей, задач, критериев, принципов и методов управления персоналом, а также организационно-практических подходов к формированию механизма ее реализации в конкретных условиях функционирования организаций. Она включает: разработку методологии управления персоналом, формирование системы управления персоналом и разработку технологии управления персоналом.

Целью нашего исследования является анализ управленческого решения и приеме кандидата на работу в компанию. Для достижения поставленной цели необходимо решить ряд задач. Во-первых, рассмотреть сущность управленческого решения. Во-вторых, структурировать процесс работы с соискателем. В-третьих, выявить данные, на основании которых принимается решение о найме.

Исследование состоит из введения, 2х глав, заключения и списка литератур.

- Перечень используемых методов привлечения кандидатов (включая тексты объявлений и указания на место и периодичность их публикации).

- Ответственный за закрытие вакансии сотрудник ДКП и планируемая дата закрытия вакансии.

- Указания на особенности реализации процесса (например: возможность использования рекрутинговых агентств, «публикация анонимных вакансий» и др.).

3. Организации привлечения кандидатов. Для организации привлечения кандидатов используется максимально возможное количество каналов информирования, источников сведений о потенциальных кандидатах и другие методы работы.

Для привлечения потенциальных кандидатов могут быть использованы следующие каналы информирования :

1. Интернет-сайт Компании

2. Интранет-система Компании.

3. Публикации в прессе.

4. Публикации в интернет.

5. Рекомендации сотрудников компании.

6. Участие в кадровых выставках (форумах).

7. Использование возможностей бизнес-рекламы в целях привлечения персонала.

8. Использование БД.

Решение об используемых каналах информирования принимается директором по персоналу и фиксируется в описании вакансии.

4. Организации собеседований и отбора кандидатов. Проверки данных кандидатов. HR-менеджер, ответственный за вакансию, рассматривает и отбирает поступившие на вакансию резюме (или другие данные о потенциальных кандидатах) по необходимости привлекая к отбору резюме непосредственного руководителя вакантной должности, и организует цикл собеседований с подходящими кандидатами в порядке, предусмотренным в описании вакансии.

После проведения цикла собеседований, HR-менеджер должен иметь:

- Анкету и резюме кандидата.

- Заключение по результатам всех собеседований согласно описанию вакансии.

- Заключение СБ и заключение по результатам проверки рекомендаций.

Типовой срок для проведения всего цикла собеседований с одним кандидатом – 2 недели.

Существует множество разновидностей собеседований. Собеседование может быть телефонным и очным. Интервьюером может быть сотрудник кадрового агентства, представляющий интересы работодателя, сотрудник кадровой службы компании, руководитель подразделения, непосредственного места работы. Это зависит от специфики организации, а при необходимости собеседование проводится непосредственно руководителем компании.

Для отбора кандидатов, конечно, необходим такой элемент как сравнение. Однако прежде следует согласовать внутри организации общие параметры отбора: навыки, опыт, соответствие корпоративной культуре, стиль работы. Работники службы персонала должны согласовать эти параметры со всеми активными участниками процесса отбора кандидатов. При этом следует внутри организации ответить на следующие вопросы:

- Как будет оцениваться кандидат? Следует определить, когда подключать различных интервьюирующих к процессу рекрутинга. Какой подход сумеет в большей степени заинтересовать кандидата и поможет собрать необходимую информацию о нем?

-Документирование и анализ обратной связи от интервьюирующих. Как будет производится сбор комментариев после собеседования? Имеет ли каждый интервьюирующий право голоса? Каждый интервьюирующий должен иметь взвешенный оценочный бал, который выставляется на основе важности той информации, которая была получена от кандидата. Следует внедрить общую систему баллов, которой бы пользовались все интервьюирующие. Такой подход будет гарантировать предоставление кандидатам равных возможностей. Обратная связь должна быть структурирована, чтобы избежать исключения кандидатов из конкурентной борьбы только лишь из-за подозрений, опасений и внутренних ощущений одного отдельно взятого интервьюирующего.

- Люди склонны снисходительнее относиться к кандидатам, которые напоминают им их самих. Такая практика может привести к групповому мышлению и отсутствию разнообразию в идея, решениях и их практических реализациях. Оценка кандидатов может помочь открыть порой невидимые поведенческие модели, которые могут в будущем войти в противоречие с работой команды или организации.

8. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. / Учебник – Под.ред. А.Я. Кибанова – 4-е изд., доп. и перераб. – М.: ИНФРА-М, 2010 – 695с. – (Высшее образование)

9. Купер, Д. Отбор и найм персонала: технология тестирования и оценки – М.: Вершина, 2007. – 332 с.

10. Лапыгин Ю.Н. Управленческие решения: учебное пособие. М.: Эксмо, 2009.

11. Литвак Б.Г. Разработка управленческого решения: Учебник. – 7-е изд., испр. и доп. – М.: Дело АНХ, 2008.

12. Лукичёва Л.И. Управленческие решения. М.: Омега-Л, 2009.

13. Психология управления персоналом: Пособие для специалистов, работающих с персоналом/ Под ред. А.В. Батаршева, А.О. Лукьянова. 2-е изд., испр. – М.: Психотерапия, 2007. – 624 с.

14. Смирнов Э.А. Управленческие решения: Учебник для вузов. М.: РИОР, 2009.

15. Соловьев А.В. Комментарий к Трудовому кодексу. М.: Альфа-пресс. 2007.

16. Фатхутдинов Р.А. Управленческие решения. М: Инфра-М, 2009.

17. Юкаева В.С. Управленческие решения: учебное пособие. М: Изд-во «Дашков и К», 2009

18. HRM.r*

19. hr-portal.r*

20. статьи из журнала «Управление персоналом»