«Процесс самоорганизации и самоуправления в формальных организациях»

Самоорганизация и самоуправление компенсируют неохваченные области управления в случае недостаточно профессионального управления, а также инициируют развитие искусственного (формального) управления и организации.

Самоуправление в организации должно быть вторичным процессом в организации после формализованного управления. Самоуправление как элемент творческого труда эффективно только в рамках разрешенных сфер деятельности и налоговых регламентов. Поэтому руководитель должен в первую очередь укреплять формализованное управление и по мере необходимости содействовать самоуправлению.

В любой организации формализованное управление и самоуправление должны сочетаться на каждом уровне иерархии управления.

Для достижения взаимодействия между руководителем и подчиненным необходимо удовлетворять потребности и интересы как человека (работника), так и самой организации (общества).

Процесс самоуправления должен регламентироваться законодательными актами и положениями только по ключевым элементам деятельности, к которым относится деятельность людей, связанная с международными нормами и ограничениями.

Управленческая деятельность должна способствовать защите прав человека, получению финансовой прибыли. В случае жесткой регламентации самоуправление вырождается в обычное управление с потерей ряда активизирующих деятельность потребностей и интересов.

Цель работы: рассмотреть процесс самоорганизации и самоуправления в формальных организациях.

Процесс реорганизации является самоорганизацией, а сама организация задает лишь внешний вектор, требующий активизации и использования внутреннего потенциала человека, в этом случае сотрудник наделен самостоятельностью и свободой, которые в то же время неразрывны с ответственностью.

Самоорганизация и самоуправление на предприятии существуют наряду с формальной управленческой деятельностью, выражаются в происходящих нештатных процессах, несанкционированном управлении и организации. В настоящее время самоорганизация находится в подчиненном отношении по сравнению с формализованными процессами.

Применение синергетического подхода целесообразно еще и по той причине, что организация как инструмент бизнеса начинает исчерпывать свои возможности, подразделения, составляющие ее структуру утрачивают свое системообразующее значение, тем самым организация постепенно сливается с внешней средой.

Процесс формирования, принятия и реализации стратегических решений распределен между руководителями разного уровня, что позволяет им вносить в него свои опыт, знания (далеко не всегда формализуемые) и интуицию. Барьеры, существующие между работниками планового отдела; лицами, реализующими стратегию; лицами, использующими стратегию; клиентами предприятия, порождают классы серьезных проблем по согласованию и координации деятельности. Множество различных точек зрения и указанные барьеры порождают опасность формирования внутренне противоречивой стратегии, что указывает на проблему согласования и координации усилий различных подразделений и специалистов в процессе формирования и реализации стратегии.

Облегчая предприятию возможность гибко реагировать на изменения окружающей среды и конъюнктуры рынка, горизонтальные связи способствуют минимизации упущенной выгоды путем принятием на основе самоорганизации таких решений и создания такой структуры, которые способствуют наиболее полной реализации возможностей среды.

При правильном распределении компетенции у директората остаются задачи формирования и поддержания «правил взаимодействия», которые обеспечивают целостность развития предприятия, согласованность стратегии, управление общими службами и общественными благами, принятие подразделениями решений, выгодных для предприятия. У подразделений - текущие задачи, поиск новых и поддержание лояльности старых клиентов, организация оптимальной деятельности подразделений в рамках заданных директоратом «правил взаимодействия».

Управление «правилами взаимодействия» (процессами самоорганизации) сложная задача, порождающая ряд новых проблем координации деятельности, согласования интересов, настройки и изменения культуры корпорации.

К числу основных факторов самоорганизации предприятия относятся возможные состояния равновесия предприятия и уровень его фондовооруженности, стадии развития предприятия и рынка, корпоративная культура, накопленный опыт, тип управления персоналом.

Использование неквалифицированного труда заставляет, особенно в условиях текучести кадров, делать ставку на дисциплину и выполнение норм, предписаний и инструкций, исполнение которых подлежит контролю. Усиливается исполнительная вертикаль, и снижаются требования к уровню квалификации исполнителей.

Все это отражается и в корпоративной культуре. Низкая квалификация работников и жесткая дисциплина ставят дисциплину и исполнение предписаний на одно из первых мест в системе ценностей корпорации. Принятие собственных решений и проявление инициативы не поощряется ввиду низкой квалификации сотрудников. Система оплаты в такой ситуации обычно привязывается не к конечному результату, а к соблюдению дисциплины и предписаний, что также способствует формированию административно-ориентированной системы ценностей. Принятие решений и координация параллельных функциональных служб производятся при помощи исполнительной вертикали.

Высокая квалификация и делегирование полномочий позволяют работникам принимать собственные решения, что способствует замене административно-ориентированной системы ценностей на рыночно-ориентированную, что разгружает исполнительную вертикаль за счет использования горизонтальных связей для координации деятельности специалистов и подразделений.

Основное содержание стратегического управления на основе способности к самоорганизации (в отличие от управления, когда эта способность не рассматривается) заключается в том, чтобы перевести предприятие из низшего состояния равновесия в верхнее положение не столько за счет привлечения инвестиций, сколько счет повышения управленческой культуры и производительности труда персонала.

6. Макаров А. М. Стратегическое управление хозяйственной организацией в условиях становления постиндустриальной экономики. Ижевск: ИЭиУ УдГУ, 2004.

7. Менеджмент XXI века / Под ред. С. Чоудхари. М.: Инфра-М, 2002.

8. Сендж П. Пятая дисциплина: Искусство и практика самообучающейся организации: Пер. с англ. – М.: Олимп-бизнес, 2003.

9. Смирнов Э.А. Теория организации: Учебное пособие. – М.: ИНФРА-М, 2000.

10. Тарасов В., Цыбин А. Новая конкурентная стратегия – построение самообучающихся предприятий // Проблемы теории и практики управления – 2005. – № 1. С. 76 – 84.

11. Теория организации / Иванова Т.Ю., Приходько В.И. – СПб.: Питер, 2004.

12. Шалыпеггер Ш. Формирование и реализация претензий групп интересов, связанных с предприятием // Проблемы теории и практики управления. 1999. № 6. С. 67-72.

13. ЭльсницД., фон дер. Время вступления на рынок и успех предприятия // Проблемы теории и практики управления. 2001. № 2. С. 110-115.