«Типы и виды конфликтов»

Много конфликтов возникает именно по вине таких руководителей, которые умеют находить лазейки и обходить директивы и нормативные акты, продолжая незаметно все делать по-своему. Не проявляя должной требовательности к себе, они ставят во главу угла личный интерес и создают вокруг себя атмосферу вседозволенности. Несдержанность менеджера, неспособность правильно оценить ситуацию и найти верный выход из нее, неумение понимать и учитывать образ мыслей и чувствовать других людей и порождают конфликт.

К сожалению, часто приходиться наблюдать, особенно в небольших организациях, как руководитель предпочитает игнорировать конфликты и не придавать им значения. Если же это не представляется возможным, менеджер находит причину в определенном человеке, и, не пытаясь разобраться в ситуации, увольняет его. В результате таких действий вопрос не решается, так как причиной конфликта могут быть как неудовлетворительные условия труда, так и устарелость организационной структуры, и многое другое. В итоге, когда приходит другой работник конфликт возникает вновь. Как следствие этого возникает большая текучка кадров. Итог такой политики предприятия плачевен. Поэтому руководитель предприятия должен уделять большое внимание возникающим столкновениям и противоречиям на предприятии.

В целом с точки зрения управления конфликтами в деятельности менеджера, страшен не сам по себе конфликт, а его деструктивный характер, приводящий к серьезному рассогласованию в работе всей организации.

При существовании одного или более источников конфликта появля-ется возможность возникновения конфликтной ситуации, реакция на которую может быть разной. Стороны могут не захотеть усугублять ситуацию, и тогда конфликт не возникает. Люди часто не реагируют на конфликтные ситуации, если потенциальные выгоды участия в них не стоят их усилий. Но в большинстве ситуаций человек будет реагировать так, чтобы не дать другому добиться желаемой цели, и тогда конфликт происходит. Поэтому задача любого менеджера не только уделять внимание конфликтам, но и управлять ими.

Неуправляемый конфликт может привести к следующим нежелательным последствиям:

- неудовлетворенности, росту текучести кадров, снижению производительности;

- меньшей степени сотрудничества в будущем;

- сильной преданности своей группе и непродуктивной конкуренции с другими группами организации;

- появлению «синдрома врага» — представления о своих целях как положительных, а о целях другой стороны как отрицательных;

- сворачиванию взаимодействия и общения между конфликтующими сторонами;

- увеличению враждебности между конфликтующими сторонами по мере уменьшения взаимодействия и общения;

- смещению акцента — приданию большего значения «победе» в конфликте, чем решению реальной проблемы.

Если же конфликт взять под контроль то он может быть решен таким путем, который приемлем для всех сторон, и в результате люди больше будут чувствовать свою причастность к его разрешению. Это сводит к минимуму или совсем устраняет трудности в работе: враждебность, несправедливость и подавление воли. Кроме того, стороны будут в дальнейшем больше расположены к сотрудничеству, а не к противостоянию.

Управляемый конфликт может уменьшить предрасположенность к единомыслию, что улучшает качество процесса принятия решений, так как дополнительные идеи и оценки ситуации ведут к более точному ее пониманию, отделению симптомов от причин, разработке новых вариантов решений.

Таким образом, очевидно, что конфликтом нужно целенаправленно и грамотно управлять.

В конце работы хочу отметить, что в реализации управленческих методов решения конфликтов основной считаю работу менеджера по предупреждению и профилактике деструктивных противоречий, а также сведение их числа к минимуму. Для этого нужно:

- разъяснять требования к работе — установить и объяснять работ-никам правила, процедуры, политику организации, требования к со-держанию и результатам конкретной работы;

- координировать и интегрировать механизмы — установить иерархию полномочий, совершенствовать информационное обеспечение деятельности, организовывать целевые группы и проводить совещания между отделами;

- установить общеорганизационные комплексные цели — реализовывать совместные усилия различных групп, направленных на достижение общей цели;

- ввести систему вознаграждения — реализовывать эффективную систему вознаграждения усилий сотрудников, направленных на достижение общих целей, помогать другим группам.

Но главная задача менеджера состоит в том, чтобы определить конфликт и «войти» в него на начальной его стадии. Установлено, что, если менеджер входит в конфликт на начальной фазе, он разрешается в 92%; на фазе подъема — в 46%, а на стадии «пик», когда страсти накалились до предела, конфликты практически не разрешаются или разрешаются очень редко.

Когда все силы отданы борьбе (стадия «пик»), наступает спад и, если конфликт не разрешен в следующем периоде, он разрастается с новой силой, так как в период спада для сражения могут быть привлечены новые силы и применены новые способы.