Курсовая работа

«Управление процессом стратегических изменений в организации»

  • 43 страниц(ы)
  • 5551 просмотров
  • 0 покупок
фото автора

Автор: navip

Введение 3

Глава 1. Управление процессом стратегических изменений

в организации 5

1.1 Сущность процесса стратегических изменений 5

1.2 Виды стратегий проведения изменений в организации 15

1.3 Управление процессом стратегических изменений 19

1.4 Проблемы в управлении при проведении стратегических изменений

в организации 23

Глава 2. Проведение стратегических изменений

в организации «Вагант» 33

2.1 Краткий обзор организации 33

2.2 Проведение стратегических изменений в организации «Вагант» 34

Заключение 39

Список использованной литературы 41

Приложение 1 42

Приложение 2 43

Стратегические изменения многое обещают одним сотрудникам в ор-ганизации в плане перспектив карьерного и профессионального роста и уг-рожают другим, которые могут опасаться утратить свое положение в органи-зационной иерархии или вовсе лишиться должности и работы. Поэтому люди в организации реагируют на перспективы стратегических изменений по-разному: одни из них становятся активными сторонниками и проводниками стратегии в жизнь, другие — активно действующими противниками или пас-сивными наблюдателями за развитием событий. И те и другие являются зна-чимыми субъектами стратегии осуществления для проектировщиков и руко-водителей стратегических изменений.

Практика показывает, что те организации, которые осуществляют ком-плексное стратегическое планирование и управление, работают более ус-пешно и получают прибыль значительно выше средней по отрасли. Многие руководители, имеющие опыт управления, и просто энергичные люди не до-биваются желаемого успеха из-за того, что распыляют свои силы, стремясь охватить как можно больше рынков, произвести как можно больше разнооб-разных продуктов и удовлетворить потребности различных групп клиентов. для успеха же не обходимы целенаправленная концентрация сил и правильно выбранная стратегия. Иными словами, кто лучше управляет, тот быстрее достигает успеха.

Актуальность данной темы состоит в том, что каждая организация нуждается в проведение стратегических изменений, чтобы удержаться на плаву при изменении внешней среды. Управление этим процессом зачастую являются проблемой, как для управленца, так и для сотрудников организа-ции. Если изучить все возможные элементы управления процессом стратеги-ческих изменений на предприятии, то можно избежать многих недостатков во время ее поэтапного проведения.

Целью данной курсовой работы является изучение управления процес-сом стратегических изменений в организации.

Исходя из поставленной цели, данная работа должна решить следую-щие задачи: «изучить», «описать», «составить», «выявить»

- рассмотреть сущность стратегических изменений и процесс управ-ления этими изменениями;

- описать виды стратегических изменений;

- выявить возможные проблемы, возникающие в процессе управления стратегическими изменениями, а так же методы преодоления сопротивления в организации;

- на примере организации «Вагант» рассмотреть эффективность управления процессом стратегических изменений;

Объектом исследования является организация «Вагант».

Предметом исследования является тактика управления процессом стратегических изменений в организации.

В первой главе данной работы говориться о сущность стратегических изменений и процессе управления этими изменениями.

Во второй главе рассматривается эффективность управления процес-сом стратегических изменений на примере организации «Вагант».

Глава 1. Управление процессом стратегических изменений

в организации

1.1 Сущность процесса стратегических изменений

Прежде всего рассмотрим три термина, встречающиеся в литературе по стратегическому менеджменту и организационным инновациям, а именно: изменение, нововведение и преобразование.

Изменение — это постепенный или ступенчатый процесс перевода ор-ганизации на новый уровень с использованием существующих идей и кон-цепций. Нововведение — процесс выработки новых идей и концепций и применение их в условиях данной организации. Преобразование — это про-цесс быстрого фундаментального изменения в методах работы организации, вызванный резко меняющимися условиями обстановки.

Традиционно стратегическое изменение представлялось как не частое, иногда однократное, крупномасштабное изменение. Однако в последнее вре-мя стратегическое развитие организации рассматривается как в большей сте-пени непрерывный эволюционный процесс, в котором одно стратегическое изменение создает необходимость в других изменениях. Однако ясно, что фундаментальные стратегические изменения в жизни организации относи-тельно редки, в то время как ступенчатое изменение (которое может по своей сути быть стратегическим) является процессом, который возникает гораздо чаще. Наиболее типично то, что стратегия реализуется за счет постепенных и ступенчатых перемен.

Вносимые в организацию изменения с целью содействия адаптации и обеспечения ее выживания могут быть классифицированы по их масштабам (т.е. в какой степени они являются постепенными, или ступенчатыми, или фундаментальными, или революционными). Постепенное, или ступенчатое изменение — это серия текущих устойчивых движений вперед, которые по-зволяют организации поддерживать свое равновесие и деятельность в нор-мальном состоянии и обычно влияют только на отдельные части системы ор-ганизации в конкретной точке в данное время. С другой стороны, фундамен-тальное, революционное изменение является гораздо более масштабным процессом, который приводит к преобразованию всей системы организации. А. Мейер, Дж. Гоус и Г. Брукс выделяют следующие признаки этих двух ти-пов изменений (табл. 1.1).

Таблица 1.1.

Виды изменений (по А. Мейеру, Дж. Гоуси и Г. Бруксу)

Признаки постепенного, или ступенча-того, изменения Признаки фундаментального, или революционного, изменения

Часто возникают в жизни организации Возникают в жизни организации не часто

Серии устойчивых движений вперед Полное изменение

Влияет на отдельные части системы организации Влияет на всю систему организации

По прошествии времени организация может развивать и изменять свою стратегию, но, согласно Джонсону и Скулзу, она будет делать это постепен-но. Это происходит потому, что с точки зрения организации постепенным изменением легче управлять и оно менее разрушительно для функциониро-вания организации, чем фундаментальное, или революционное, изменение.

Баринов [1] определяет стратегическое управление как совокупность стратегического планирования, планирование возможностей руководства и управления процессом стратегических изменений.

То есть, важны обе части стратегического управления: разработка стра-тегии и ее успешная реализация. С точки зрения реализации стратегии наи-больший интерес представляют собой именно стратегические изменения, ко-торые позволяют претворить стратегию в жизнь путем проведения измене-ний в различных областях функционирования организации.

Цель организационных перемен состоит в лучшем осуществлении ор-ганизационной стратегии.

Представляется, что наиболее полно сущность стратегических измене-ний раскрыта С.А. Поповым. Так, по его мнению, стратегические изменения – это основное конструктивное содержание любой стратегии. И далее: «Именно стратегические изменения являются главными носителями нового качества в ходе развития организации, и именно стратегические изменения представляют собой ключевой объект управления в процессе реализации, как каждой специализированной стратегии, так и корпоративной стратегии в це-лом» [9].

Специалистами в области стратегического управления выделяется пять в известной мере устойчивых и отличающихся определенной завершенно-стью типов стратегических изменений:

1.Перестройка организации предполагает фундаментальное изменение организации, затрагивающее ее миссию и организационную культуру. Дан-ный тип стратегического изменения может проводиться тогда, когда органи-зация меняет свою отрасль, и, соответственно, меняется ее продукт и место на рынке. В этом случае возникают самые большие трудности с выполнением стратегии.

2.Радикальное преобразование организации проводится на стадии вы-полнения стратегии в том случае, если организация не меняет отрасли, но при этом в ней происходят радикальные изменения, вызванные, например, ее слиянием с аналогичной организацией. В этом случае слияние различных культур, появление новых продуктов и новых рынков требуют сильных внутриорганизационных изменений, особенно касающихся организационной структуры.

3.Умеренное стратегическое преобразование осуществляется в том случае, когда организация выходит с новым продуктом на рынок и пытается привлечь покупателей. В этом случае изменения затрагивают, в основном, производственный процесс и маркетинг.

4.Обычные стратегические изменения связаны с проведением преобра-зований в маркетинговой сфере с целью поддержания интереса к продукту организации. Эти изменения не являются существенными, и их проведение мало затрагивает деятельность организации в целом.

5.Неизменяемое функционирование организации происходит тогда, ко-гда она постоянно реализует одну и ту же стратегию. В этом случае на ста-дии выполнения стратегии не требуется проводить никаких изменений, по-тому что при определенных обстоятельствах организация может получать хорошие результаты, опираясь на накопленный опыт. Здесь очень важно чут-ко следить за возможными нежелательными изменениями во внешней среде.

Существует несколько важных аспектов, связанных с проведением из-менений:

Изменения должны подкрепляться ясным видением стоящей перед ор-ганизацией цели, иначе существует риск непоследовательных, случайных, нескорректированных действий, когда никто реально не понимает, зачем нужны изменения.

Нельзя вести наступление на нескольких фронтах: из-за этого ресурсы управления непомерно истощаются. Лучше предпринимать отдельные дейст-вия, которые позволят начать движение в нужном направлении.

Обязанность предпринять то или иное действие должна лежать на оп-ределенном человеке. Главное, что есть в организациях, это люди, поэтому необходимо убедиться, что они знают, что несут ответственность за осуще-ствление определенной части стратегии. Намерения должны подкрепляться ощутимыми, видимыми действиями менеджмента. Не следует недооценивать значение символических событий и изменений.

Необходимо привлекать людей к выработке конкретных шагов для осуществления изменений. Чем больше людей чувствуют, что принимают участие в выработке стратегии достижения поставленной цели, тем в боль-шей степени эти люди будут готовы пройти через связанные с этим измене-ния.

Следует убедиться, что системы оценки и контроля поддерживают но-вую стратегию [9].

Согласно мнению Попова С.А основными областями стратегических изменений принято считать:

- информирование и мотивация персонала;

- лидерство и стиль менеджмента;

- базовые ценности и корпоративная культура;

- организационную и другие структуры;

- финансирование и иное ресурсное обеспечение;

- компетенцию и навыки.

Поскольку организационная структура является наиболее видимым ор-ганизационным фактором, то чаще всего изменения начинаются именно с нее. Часто выбранная стратегия требует создания соответствующих подраз-делений, осуществляющих функцию развития организации или объекта управления.

На организационную структуру оказывает влияние корпоративная культура - как система неофициальных правил, определенный набор ценно-стей и ожиданий, разделяемых работниками организации и передаваемых от одного поколения работников к другому.

Культура предприятия трудно поддается изменению, вместе с тем она является ключом к реализации стратегии. Отсутствие или низкий уровень ор-ганизационной культуры могут стать главной причиной провала стратегии предприятия.

Таким образом, в первую очередь при проведении изменений необхо-димо оценить организационную структуру и организационную культуру с точки зрения их соответствия выбранной стратегии и если это необходимо, то они должны быть изменены.

При проведении стратегических изменений американский социолог Курт Левин предложил использовать трехступенчатую модель (анализ сило-вых полей), которая включает «размораживание», движение к новому уров-ню и «застывание».

Основные шаги этого метода:

- четко представьте себе, чего вы хотите добиться;

- четко представьте себе, где вы находитесь сейчас;

- выявите силы, которые благоприятствуют достижению цели – по-мощников;

- выявите силы, которые сопротивляются достижению цели – про-тивников;

- попытайтесь оценить сравнительное влияние помощников и про-тивников;

- разработайте меры для максимального усиления веса, влияния или эффективности действий помощников;

- разработайте меры по сведению к минимуму влияния, веса или по-мех со стороны противников;

- преобразуйте все это в план действий;

- разработайте критерии, позволяющие убедиться в том, что вы доби-лись запланированных перемен – вехи и т.д.

В основе этого подхода лежит убеждение в том, что для осуществления перемен организация должна «разморозить» сложившуюся ситуацию, а затем повторно «заморозить» ее желаемым образом. Силы, которые отвечают за нынешнюю точку равновесия, следует изменить так, чтобы они определяли новую, желаемую точку равновесия. Как отмечает М. Коленсо: ”Модель эта механистическая, но помогает понять масштабы перемен” [2].

«Размораживание» предполагает принятие мер, которые позволили бы работникам отказаться от существующей практики или корпоративных куль-турных норм при подготовке к изменениям. Импульсом для «разморажива-ния» может быть внутренний или внешний фактор.

Движение к новому уровню уже предполагает необходимые изменения. Количество времени, выделяемого на эту фазу, может варьироваться. На из-менение внутренних систем (таких, как системы качества или новые инфор-мационные системы) уходит меньше времени, изменение корпоративной культуры происходит в течение нескольких лет.

«Застывание» («замораживание», «блокирование») необходимо для то-го, чтобы зафиксировать изменения и не допустить, чтобы организация вер-нулась на старые позиции. Наиболее часто «цементирования» требуют имен-но культурные изменения, а не какие-либо другие, и на этой стадии со сторо-ны менеджмента требуется определенная решительность.

Изменения могут проходить с разной скоростью – одномоментно и по-этапно, постепенно.

Исследователи Куинн Дж. Б. и Войер Дж. считают, что выбор схемы изменений определяют два фактора:

1. насколько срочной является необходимость изменений. Рыночный кризис, например, обычно диктует срочную необходимость изменений, а подготовка к принятию новых юридических положений, планируемых через пять лет, позволит вводить изменения медленнее и, возможно, менее болез-ненно;

2. насколько сильна инерция внутри корпоративной культуры. Для «размораживания» инерции одним организациям требуется больше времени, чем другим.

Преимуществом одномоментных изменений является эффект быстрого преодоления. Такая модель изменений позволяет организации быстро реаги-ровать на изменения и принимать новые условия, не оглядываясь назад. Не-достатком подобного подхода является «болевой» фактор. Так, со стороны менеджмента при одномоментном изменении может потребоваться даже принуждение по отношению к подчиненным, что может испортить взаимо-отношения между ними.

Преимуществом поэтапных изменений является постепенность, поша-говость. Менеджмент организаций, где инерция велика, при такой модели может добиться одобрения изменений еще до начала или уже в процессе са-мих изменений, учитывая все факторы. Весь процесс подразделяется на ряд четких шагов, между которыми может быть фаза «отдыха». Данная модель нецелесообразна в ситуациях быстрого изменения окружающей среды.

Стратегические изменения, если они правильно проводятся, носят сис-темный характер. В силу этого они затрагивают все стороны организации. Однако можно выделить два среза организации, которые являются основны-ми при проведении стратегических изменений. Первый срез — это организа-ционная структура, второй — организационная культура.

Основными областями стратегических изменений в организации явля-ются [7]:

1. Информирование и мотивация персонала.

Мало объяснить каждому сотруднику, насколько важно выполнение стратегии, нужно разработать и использовать эффективную систему поощре-ний, которая должна включать следующие элементы:

- увязка занимаемой должности с достигнутыми результатами;

- материальное поощрение за достижение целей (оно должно состав-лять 20 и более % общих выплат, которые должны распространяться на всех);

- похвала и всеобщее признание.

2. Лидерство и стиль менеджмента.

При реализации стратегии лидер должен исполнять следующие функ-ции:

- быть в курсе всего, что происходит;

- поддерживать корпоративную культуру;

- поддерживать организацию открытой для новых возможностей;

- избегать противоборства интересов;

- поддерживать этические нормы;

- проводить корректирующие действия.

3. Базовые ценности и организационная культура.

Сильная организационная культура и ее тесная связь со стратегией фирмы являются мощными рычагами управления персоналом, так как:

- организационная культура обеспечивает сотрудников системой пра-вил, четких установок;

- высокоорганизованная культура превращает работу в образ жизни, воспитывает и мотивирует работников.

4. Организационная и другие структуры.

Чтобы привести оргструктуру в соответствие со стратегией, необходи-мо:

- определить стратегически значимые виды деятельности, которые дают конкурентные преимущества. Они рассматриваются в качестве основ-ных блоков при построении оргструктуры;

- установить систему связи и межфункциональной координации (наи-более тесно связанные организационные единицы должны быть подотчетны одному лицу; если это невозможно, можно усилить систему связей и отчет-ности, создать группу по выполнению межфункциональных заданий);

- определить объем власти для каждого менеджера и степень незави-симости каждого подразделения;

- определить, можно ли не основные виды деятельности более ус-пешно осуществить вне организации.

5. Финансирование и иное ресурсное обеспечение.

6. Компетенции и навыки персонала организации.

Стратегические изменения должны быть адекватно закреплены в про-фессиональных навыках соответствующих специалистов организации. Осо-бое значение имеют адекватные изменения в “ключевых компетенциях” ор-ганизации.

Ключевые компетенции – это знания, практические навыки и творче-ские способности специалистов в области создания и реализации конкурент-ных преимуществ организации.

Организационная структура должна соответствовать размеру организа-ции и не быть более сложной, чем это необходимо при имеющемся размере организации. Обычно влияние размера организации на ее организационную структуру проявляется в виде увеличения числа уровней иерархии управле-ния организацией. Если организация небольшая и руководитель может один управлять деятельностью сотрудников, то применяется несложная организа-ционная структура. Если же число сотрудников увеличивается до такого раз-мера, что ими уже трудно управлять одному руководителю, или возникают отдельные специализированные виды деятельности, то в организации появ-ляется промежуточный уровень в управлении и начинает применяться функ-циональная структура управления. Дальнейший рост организации может привести к появлению новых уровней в управленческой иерархии. В резуль-тате могут быть применены такие организационные структуры, как дивизио-нальная, или структура, отражающая создание стратегических единиц бизне-са. Возникновение в организации необходимости выполнения комплексных проектов приводит к тому, что начинает применяться матричная структура.

Стратегия оказывает заметное влияние на выбор организационной структуры. Совсем необязательно менять организационную структуру каж-дый раз, когда организация переходит к реализации новой стратегии. Однако совершенно необходимо установить то, насколько существующая организа-ционная структура соответствует стратегии, а уже потом, если это необходи-мо, провести соответствующие изменения.

Если организационная структура, устанавливая границы структурных подразделений и задавая формальные связи между ними, выступает как бы остовом, «скелетом» организации, то своего рода «душой» организации, ус-танавливающей невидимые рычаги, направляющие действия членов органи-зации, является организационная культура. Обычно в организации культура проявляется в виде разделяемых членами организации ценностей, принятых ими верований, норм поведения и т.п. Считается, что организационная куль-тура складывается из следующих составляющих:

• философия, задающая смысл существования организации и ее отно-шение к сотрудникам и клиентам;

• преобладающие ценности, на которых базируется организация и ко-торые относятся к целям ее существования либо же к средствам достижения этих целей;

• нормы поведения, разделяемые сотрудниками организации и опреде-ляющие принципы взаимоотношений в организации;

• правила, по которым ведется «игра» в организации;

• климат, существующий в организации и проявляющийся в том, какая существует атмосфера в организации и как члены организации взаимодейст-вуют с внешними лицами;

• поведенческие ритуалы, выражаемые в проведении в организации оп-ределенных церемоний, в использовании определенных выражений, знаков и т.п.

Организационная культура формируется как реакция на две группы проблем, с которыми сталкивается организация. Первую группу составляют проблемы интеграции внутренних ресурсов и усилий. Сюда относятся такие проблемы, как: 1) создание общего языка и единой, понятной для всех тер-минологии; 2) установление границ группы и принципов включения и ис-ключения из группы; 3) создание механизма наделения властью и лишения прав, а также закрепления определенного статуса за отдельными членами ор-ганизации; 4) установление норм, регулирующих неформальные отношения между лицами разного пола; 5) выработка оценок, касающихся того, что в поведении сотрудников желательно, а что нет. Ко второй группе относятся те проблемы, которые приходится решать организации в процессе взаимодейст-вия с внешней средой. Это широкий круг проблем, связанных с выработкой миссии, целей и средств их достижения.

На стадии определения стратегии необходимо, по возможности, мак-симально учитывать то, какие трудности с изменением организационной культуры могут возникнуть при выполнении стратегии, и стараться, если это возможно, выбирать такую стратегию, которая не потребует проведения за-ведомо невыполнимых действий по изменению организационной культуры.

1.2 Виды стратегий проведения изменений в организации

Все разнообразие стратегий изменений можно объединить в пять групп. Разумеется, возможны какие-то промежуточные, гибридные формы стратегий. В зависимости от выбранной стратегии используются различные подходы и способы, с помощью которых могут быть реализованы стратегии изменений. Виды стратегий осуществления изменений рассмотрены в табли-це (приложение 1).

Осуществление выбранной стратегии предполагает использование комплекса мероприятий по реализации организационных изменений. Наибо-лее эффективный путь достижения результатов – использование запланиро-ванной стратегии стратегических изменений, которая позволит успешно пре-одолеть неизбежное сопротивление изменениям.

Выбор тактики управления осуществления изменений определяется та-кими факторами, как темп осуществления изменения; степень управления со стороны сотрудников; использование внешних агентств, например партне-ров; центральное или местное сосредоточение сил.

Стратегические изменения затрагивают многие стороны деятельности организации и элементы ее структуры. Они носят комплексный характер. Наибольшие трудности возникают при проведении изменений в организаци-онной структуре и организационной культуре. Изменения в организационных структурах управления организации и создание структур стратегического менеджмента приобретают форму поиска оптимального соотношения между централизацией и децентрализацией властных функций.

Можно выделить несколько групп причин сопротивления стратегиче-ским изменениям, важнейшими из которых являются: эгоистический инте-рес, связанный с ожиданием личных потерь в результате изменений; непра-вильное понимание целей стратегических изменений, что проявляется в низ-ком доверии сотрудникам; различная оценка последствий осуществления стратегии, которая проявляется в неадекватном восприятии планов, и низкая терпимость к изменениям.

Сопротивление изменениям проявляется на организационном уровне, уровне группы и индивида. Понимание того, на каком уровне возникает со-противление и чем оно характеризуется, позволяет менеджеру направить усилия в нужном направлении. Однако причины сопротивления стратегиче-ским изменениям отдельного сотрудника могут находиться на любом из этих трех уровней или на всех одновременно.

Существует ряд методов преодоления сопротивления изменениям: ин-формирование и общение; участие и вовлеченность; помощь и поддержка; переговоры и соглашения; манипуляции и кооптации; явное и неявное при-нуждение. Выбор того или иного подхода определяется как степенью интен-сивности сопротивления, так и ситуационными факторами.

В ходе выполнения курсовой работы были решены следующие задачи:

- рассмотрены сущность стратегических изменений и процесс управ-ления этими изменениями;

- определены виды стратегических изменений;

- выявлены возможные проблемы, возникающие в процессе управле-ния стратегическими изменениями, а так же методы преодоления сопротив-ления в организации;

- на примере организации «Вагант» рассмотрена эффективность управления процессом стратегических изменений.

Вывод. В ходе написания работы выяснилось, что не существует об-щей тактики управления стратегическими изменениями единой для всех ор-ганизаций, так же, как и не существует единого универсального варианта проведения данных изменений на предприятии. Каждая организация уни-кальна в своем роде, поэтому и процесс выработки стратегии уникален для каждой организации, т.к. он зависит от позиции организации на рынке, дина-мики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара или оказываемых ею услуг, состояния экономики, культурной среды и еще многих факторов.

1. Баринов В.А., Харченко В.Л. Стратегически менеджмент. – М.: Ин-фра-М, 2005.

2. Веснин В.Р. Основы менеджмента. М.: Гном-Пресс: Элит, 2006.

3. Виханский О.С, Наумов А.И Учебник Менеджмент 2006 4-е изд, – 670 с.

4. Зуб А.Т. Стратегический менеджмент. Теория и практика. М.: Аспект Пресс, 2002.

5. Кибанов А.Я., Ивановская Л.В. Стратегическое управление персона-лом. М., 2006.

6. Коленсо М. Стратегия кайзен для успешных организационных пере-мен / Пер. с англ. – М.: ИНФРА-М, 2006.

7. Мескон М. Основы менеджмента. СПб.: Питер, 2008.

8. Попов А.Н. Стратегический менеджмент. – М.: Юнити-Дана, 2006.

9. Попов С. А. Стратегический менеджмент: Видение – важнее, чем знание. – М.: Дело, 2006

10. Романов А.П., Жариков И.А. Стратегический менеджмент, Тамбов: ТГТУ, 2006.

11. Самыгин С.И., Столяренко Л.Д. и др. Управление персоналом. Рос-тов н/Д., 2007.

12. Стратегический менеджмент/ Под ред. Петрова А.Н., СПб.: Питер, 2005.

13. Томпсон А., Стрикленд А. Стратегический менеджмент. М.: Вильям, 2005.

14. Фатхутдинов Р.А. «Управленческие решения» Издательство «Инфра» – М: 2007.

Примечания к работе

Робота сдавалась 1 раз (отл.)

Авторская работа.

Покупка готовой работы
Тема: «Управление процессом стратегических изменений в организации»
Раздел: Менеджмент
Тип: Курсовая работа
Страниц: 43
Цена: 970 руб.
Нужна похожая работа?
Закажите авторскую работу по вашему заданию.
  • Цены ниже рыночных
  • Удобный личный кабинет
  • Необходимый уровень антиплагиата
  • Прямое общение с исполнителем вашей работы
  • Бесплатные доработки и консультации
  • Минимальные сроки выполнения

Мы уже помогли 24535 студентам

Средний балл наших работ

  • 4.89 из 5
Узнайте стоимость
написания вашей работы

Не подошла эта работа?

Воспользуйтесь поиском по базе из более чем 40000 работ

Другие работы автора
Наши услуги
Дипломная на заказ

Дипломная работа

от 8000 руб.

срок: от 6 дней

Курсовая на заказ

Курсовая работа

от 1500 руб.

срок: от 3 дней

Отчет по практике на заказ

Отчет по практике

от 1500 руб.

срок: от 2 дней

Контрольная работа на заказ

Контрольная работа

от 100 руб.

срок: от 1 дня

Реферат на заказ

Реферат

от 700 руб.

срок: от 1 дня

682 автора

помогают студентам

23 задания

за последние сутки

10 минут

среднее время отклика