«Высвобождение персонала: российский и зарубежный опыт (Предмет: Управление человеческими ресурсами)»

К сожалению, управление процессом высвобождения персонала практически не получило до последнего времени развития в отечественных организациях.

Исходной позицией в управлении процессом высвобождения является признание серьезности и важности факта увольнения, как с производственной, так и с социальной, и личностной точек зрения.

Планирование работы с увольняющимися сотрудниками базируется на несложной классификации видов увольнений. Критерием классификации в данном случае выступает степень добровольности ухода работника из организации. По этому критерию можно выделить три вида увольнений:

 увольнение по инициативе сотрудника (в отечественной терминологии — по собственному желанию);

 увольнение по инициативе работодателя (в отечественной терминологии — по инициативе администрации);

 выход на пенсию.

Относительно беспроблемным с точки зрения организации (если абстрагироваться от последующих проблем по найму и адаптации новых сотрудников) является уход работника по собственной инициативе. Этот переход в большинстве случаев рассматривается самим сотрудником позитивно. Его профессиональная деятельность и социальная среда либо не изменяются существенным образом, либо сотрудник практически готов к подобным изменениям. Поэтому необходимость поддержки со стороны администрации, как правило, мала.

Службой управления персоналом может быть предложен в этой ситуации один инструмент, который позволяет сотруднику и организации более взвешенно оценить происходящее событие. Таким инструментом является «заключительное интервью». При его проведении сотруднику предлагается назвать истинные причины увольнения, а также оценить различные аспекты производственной деятельности. Сюда можно отнести такие общие моменты, как психологический климат, стиль руководства, перспективы роста, объективность деловой оценки и оплаты труда. Кроме того, могут быть рассмотрены специальные стороны трудового процесса — такие, например, как требования к рабочему месту и условия труда на нем.

Зарубежный опыт безболезненного высвобождения персонала.

Сокращение персонала означает снижение численности работников предприятия. Персонал сокращается, если работников больше, чем это необходимо для выполнения работы. Другой повод к сокращению персонала – неудачное заполнение рабочих мест, т.е. несоответствие квалификации работника требованиям, предъявляемым к нему на рабочем месте.

Возникновение излишней численности персонала может быть обусловлено целым рядом причин, как внешних, так и внутрифирменных. К наиболее частым внешним причинам относятся падение спроса и технический прогресс, сокращающий затраты труда.

Причины несоответствия квалификации сотрудников требованиям к ним на рабочих местах могут крыться в ошибках при отборе персонала, в изменении требований к должностям, к которым сотрудники не хотят или не могут адаптироваться, в изменении производительности труда самих работников, связанном, например, с возрастом или болезнью.

Сокращение персонала является очень \"чувствительным\" мероприятием и порождает конфликтные ситуации. В обиходе высвобождение персонала, как правило, отождествляется исключительно с увольнением сотрудников, что отнюдь не верно.

С экономической точки зрения высвобождение персонала означает преодоление ситуации, при которой расходы на соответствующих работников непропорциональны их трудовому вкладу.

С экономической точки зрения также очень важны конкретные обстоятельства, при которых происходит сокращение персонала:

- персонал должен быть сокращен именно на тех рабочих местах и именно в том количестве, где и в котором имеется избыток или несоответствие персонала;

- используемый вариант сокращения должен быть реально осуществим и корректен с правовой точки зрения;

- необходимо стремиться свести к нулю расходы;

- не должны возникать последующие затраты, обусловленные, например, ухудшением климата в организации, потерей имиджа и т.д.

С социальной точки зрения важно, чтобы решения по сокращению персонала были убедительными, чтобы не допускалось возникновения слухов и недоброжелательности, а также, чтобы в каждой конкретной ситуации находились компромиссные решения.

Варианты высвобождения персонала.

Прекращение найма. Поскольку численность сотрудников повышается только за счет приема на работу, первой реакцией предприятия при необходимости высвобождения персонала должно быть прекращение приема на работу. Эта мера приемлема с социальной точки зрения, однако она не является целенаправленной, так как освобождаются не обязательно именно те рабочие места, которые должны быть сокращены.

Опыт показывает, что прекращение приема на работу обеспечивает за год вследствие естественной текучести персонала его сокращение примерно на 5% от общей численности.

Перемещения. Если точно определено, где конкретно имеет место излишняя численность персонала, перевод конкретных работников на другое, свободное рабочее место, является приемлемым с социальной точки зрения мероприятием. Разумеется, перевод предполагает наличие у работника соответствующей профессиональной пригодности к работе на новом месте и согласие работника на перевод.

Российский опыт безболезненного высвобождения персонала.

АНАЛИЗ ПРОЦЕССА ВЫСВОБОЖДЕНИЯ ПЕРСОНАЛА В ПАО «СУРГУТНЕФТЕГАЗ» «СУБР - 3»

Характеристика кадрового состава ПАО «СУРГУТНЕФТЕГАЗ» «СУБР - 3»

Для большинства российских предприятий проблема оптимизации расходов на персонал в условиях кризиса приобретает особую значимость.

Практическая значимость рассматриваемых вопросов заключается в разработке конкретных рекомендаций по организации высвобождения персонала, что является одним из инструментов решения задач по оптимизации численности персонала, позволяющего улучшить социально-экономические результаты деятельности предприятия в целях решения данной задачи нами был выполнен анализ и проведено исследование факторов, влияющих на минимизацию затрат на персонал в условиях кризиса на базе ПАО «СУРГУТНЕФТЕГАЗ» «СУБР - 3».

«Высвобождение персонала - это вид деятельности, предусматривающий комплекс мероприятий по соблюдению правовых норм и организационно-психологической поддержке со стороны администрации при увольнении сотрудников» [1,с.381].

Справедливости ради необходимо отметить, что Сургутское УБР-3 всегда было площадкой для обкатки передовых идей и технологий, как в производственной деятельности, так в управлении персоналом - сказал в одном из интервью Анатолий Елишев, на протяжении 20 лет возглавлявший предприятие. - Прежде всего, это связано с географией деятельности: разные месторождения, разные уровни залегания пластов, разная проницаемость, различные подходы к управлению - все это требует индивидуального решения практически каждого вопроса.

Анализируя деятельность данного предприятия по управлению высвобождением персонала пришли к однозначному выводу, что в коллективе имеется достаточно документов, регламентирующих деятельность персонала, в частности, по их высвобождению, которые предусматривают соблюдение прав работников и их защиту;( положение об отделе, предприятии и другие). Имеется регламент, формирующий технологию высвобождения персонала организации, учтены исполнители каждого этапа высвобождения персонала и сопровождающие каждый этап документы, их оборот и переход от одного исполнителя к другому без дублирования обязанностей, т.е. так называемый алгоритм высвобождения.

Оценка высвобождения персонала

Анализ удовлетворенности персонала (анонимный опрос) трудом показал, что данная категория специалистов покинула предприятие по причине низкой заработной платы, удаленности места работы от мест жительства, отсутствие признания на должном уровне их труда, о чем свидетельствует анализ причин увольнения сотрудников.(табл.2.4)

Оценка проблемы высвобождения персонала

В условиях кризиса, при некотором ограничении материальных, кадровых и временных ресурсов проблема минимизации диагностической процедуры также актуальна, о чем свидетельствует тот факт, что предприятие использует в своем арсенале два основных подхода диагностики процессов высвобождения персонала организации:

«В целом система высшего профессионального образования сохранила свой потенциал и лучшие качества, такие как практика, преддипломная практика, гибкость и вариативность образовательных программ. Но, чтобы научные исследования, их результаты способствовали развитию не только научно-технического прогресса, но и являлись своеобразным «фундаментом» для образовательного процесса, необходимо разработка такой модели специалиста, требования к которой бы адекватно отражали происходящие на глазах перемены» с одной стороны.

Такое отношение выражается в вопросах типа: что вам больше всего нравится в работе организации? что вам меньше всего нравится в работе организации?, насколько справедливо оценивается работа в организации; как вы оцениваете обстановку в организации; что мешало Вашей трудовой деятельности в нашей организации? Ваша социальная удовлетворенность; Удовлетворяла ли Вас Ваша оплата труда и др. Следующим этапом, а вернее методом диагностики причин увольнения нами предложено проведение «пост выходного интервью».

Многие применяемые в международной практике альтернативы сокращения персонала с успехом используются на российских предприятиях, в их числе:

• «раздел работы на всех»;

• сокращенный рабочий день (неделя);

• вынужденные отпуска;

• добровольные отпуска без оплаты (инициатива их предоставления должна исходить от самого работника);

• замораживание найма новых сотрудников;

• переводы внутри предприятия.

Раздел работы на всех сотрудников путем сокращения рабочего времени является одной из мер, довольно часто используемых на предприятиях, чтобы избежать сокращения числа занятых в связи с проблемами, порожденными кратковременными трудностями.

Стимулирование добровольного ухода

Многие высвобождаемые работники добровольно соглашаются на увольнение по собственному желанию. Это объясняется рядом причин. Так, в силу сохраняющихся у нас представлений и стереотипов принято считать, что по сокращению штатов увольняют, как правило, наименее ценных работников. К тому же в России относительно низким продолжает оставаться размер пособия для безработных. Особенно это касается минимального пособия по безработице.

В последние годы работодатели широко применяют дополнительные компенсационные выплаты и выходные пособия в качестве стимула добровольного ухода «лишних» работников с предприятия. При этом (в случае добровольного ухода) работник получает сумму, значительно больше, чем официальная компенсация, на которую он имел бы право при сокращении штатов. Данный подход может оказаться взаимовыгодным для двух сторон. Вместе с тем профсоюзы предупреждают работников о возможной потере таких прав, как страховые платежи по безработице и т.п. При длительной безработице потеря доходов может не компенсироваться повышенным выходным пособием.

Направления поддержки высвобождаемых работников

Если сокращения персонала все же избежать не удалось, а все возможности стимулирования добровольного ухода работников с предприятия уже исчерпаны, возникает необходимость принятия ряда мер, связанных непосредственно с принудительным сокращением персонала.

Предлагая своим сотрудникам такую услугу, компания не только страхует себя от предоставления ложной или компрометирующей информации, но и повышает таким образом свой имидж и репутацию, предстает в обществе как компания, заботящаяся о своем персонале. [19]

Эффективная социальная политика, осуществляемая в том числе за счет аутплейсмента, позволяет организациям реализовать свои основные потребности в выживании, безопасности и устойчивости, что в свою очередь, увеличивает доверие общества, работников и клиентов к компании и тем самым повышает конкурентоспособность бизнеса.

4. Долженко Р.А. Возможности реализации аутплейсмента персонала как формы корпоративной социальной ответственности компании 2015. №4. С. 156-163

5. Долженкова Ю.В. Аутплейсмент как инструмент антикризисного управления [Электронный ресурс]/Ю.В. Долженкова // Вестник Омского университета. Серия «Экономика». 2016. №3. С.112-118 - Режим доступа: http://cyber*eninka.ru/article/n/autpleysment-kak-instrument-antikrizisnogo-upravleniya

6. Долженкова, Ю.В. Развитие теории и практики рекрутмента в Российской Федерации: автореф. Диссер д-ра эконом. Наук/ Долженкова Юлия Вячеславовна - М.,2016. [Электронный ресурс] Режим доступа: http://eco*omy-lib.com/razvitie-teorii-i-praktiki-rekrutmenta-v-rossiyskoy-federatsii

7. Иванов А. Аутплейсмент: как корректно уволить сотрудника и сохранить имидж компании?/Иванова А. [Электронный ресурс].

8. Каталог кадровых агентств [Электронный ресурс] - Режим доступа: http://www.ka*ry.ru/sources/ agency/

9. Лобова С.В. «Аут» в современных технологиях управления персоналом [Электронный ресурс]/С.В. Лобова// Вестник алтайского государственного аграрного университета 2017. №8. С. 111-114 - Режим доступа: http://cyberl*inka.ru/article/n/aut-v-sovremennyh-tehnologiyah- upravleniya-personalom

10. Русских Н.Е. Применение аутплейсмента как способа повышения репутации компании [Электронный ресурс]/Н.Е. Русских//Вестник Нижегородского государственного университета им. Н.И. Лобачевского. 2016.№12- Режим доступа: http://web.sn*uka.ru/issues/2016/12/38772

11. Русских Н.Е. Применение аутплейсмента как способа повышения репутации компании // Современные научные исследования и инновации. 2016. № 12 [Электронный ресурс] Режим доступа: http://web.sna*ka.ru/issues/2016/12/38772

12. Чуланова, О. Л. Актуальность компетентностного подхода в управлении персоналом [Электронный ресурс] / О. Л. Чуланова // Науковедение (электронный журнал). - 2016. - №5(24). - Режим доступа : http://nau*vedenie.ru/PDF/79EVN514.pdf.

13. Чуланова, О. Л. Имиджелогия (для специалистов по управлению персоналом): учебно- методическое пособие / О. Л. Чуланова. - Сургут : Изд-во СурГУ, 2017. - 264 с.

14. Чуланова, О. Л. Модель компетенций управленческого персонала в организациях газоперерабатывающей отрасли/ О. Л. Чуланова // Кадровик. - 2016. - №10. - С. 107-115.

15. Чуланова, О.Л. Формирование и развитие компетентностного подхода в работе с персоналом: теория, методология и практика: диссер. д-ра эконом. наук: 08.00.05 /Чуланова Оксана Леонидовна.- Москва, 2016. - 339 с.