«Совершенствование управления персоналом на предприятии на примере кафе Блинная»

Анализируя основные экономические показатели деятельности кафе «Блинная», можно сказать, предприятие успешно развивается. Но при этом в течение всего рассматриваемого периода баланс предприятия неликвиден.

Расчеты относительных величин ликвидности баланса показали, что об-щий показатель ликвидности, коэффициент абсолютной ликвидности и коэф-фициент «критической оценки» не достигли нормативных значений.

Проведенный анализ финансовой устойчивости в показал, что кафе «Блин-ная» в 2004 г. имело кризисное финансовое состояние. В 2005 гг. неустойчи-вое финансовое состояние, сопряженное с нарушением платежеспособности.

Анализ финансовых коэффициентов показал, что у предприятия недоста-точно собственных средств для финансирования деятельности и оно вынужде-но привлекать заемный капитал.

Проведенный анализ рентабельности позволяет сделать выводы, что ру-ководство предприятия предпринимает успешные мероприятия по выходу из кризисного состояния, в 2004 г. наблюдается значительное увеличение прибы-ли и рентабельности.

Для решения проблем финансовой деятельности предприятия предлага-ется следующий план мероприятий на 2006 год:

1) С целью снижения дебиторской задолженности необходимо использо-вать систему скидок и штрафов. А также электронную почту, (в отличие от почтового и телеграфного вида) скорость прохождения документов увеличива-ется в 3-4 раза. Таким образом, предполагается сократить дебиторскую задол-женность на 10 %.

2) С целью увеличения темпов рентабельности необходимо предпринять следующие мероприятия:

- Наиболее реальным путем финансового оздоровления кафе «Блинная» в сложившихся условиях является поиск путей внутреннего реформирования предприятия. Суть реформирования сводится к группе мер по активизации ис-пользования и развития собственных возможностей и в первую очередь благо-даря совершенствованию управления.

Управление персонала занимает ведущее место в системе управления предприятием. Методологически эта сфера управления обладает специфиче-ским понятийным аппаратом, имеет отличительные характеристики и показа-тели деятельности, специальные процедуры и методы – аттестация, экспери-мент и другие; методы изучения и направления анализа содержания труда раз-личных категорий персонала.

В настоящее время ни у кого не вызывает сомнения, что самым важным ресурсом любой компании являются ее сотрудники. Однако далеко не все ру-ководители понимают, как трудно управлять этим ресурсом. От того, сколь эффективным окажется труд наших сотрудников, зависит успех любой компа-нии. Задача менеджеров состоит в том, чтобы максимально эффективно ис-пользовать возможности персонала. Какими бы сильными не были решения руководителей, эффект от них может быть получен только тогда, когда они удачно воплощены в дела сотрудниками компании. А это может произойти только в случае, если работники заинтересованы в результатах своего труда. Здесь мы сталкиваемся с важнейшим аспектом управления – мотивацией. Для того чтобы понять роль мотивации в эффективном управлении предприятием, ответим на вопрос, какой сотрудник представляет наибольший интерес для компании. Ответы могут быть самыми разными, но вряд ли найдутся те, кто не согласится с тем, что это будет человек, который может и хочет выполнить по-ставленные перед ним задачи. Как показывает практика, навыки сотрудника не принесут результата, если он не заинтересован в этом результате. Поэтому при приеме на работу и постановке задач необходимо, прежде всего, понять, на-сколько способен работник выполнить поставленные перед ним задачи, и на-сколько он мотивирован для их выполнения. Решение задачи эффективного управления персоналом, прежде всего, сводится к совершенствованию навыков работников и к изысканию наилучших способов побуждения сотрудников к ре-зультативной работе.

Таким образом, первым этапом мотивационной стратегии компании долж-на быть выработка системы мероприятий, направленных на изучение потреб-ностей персонала.

Следующим шагом мотивационной стратегии должно было определение тех форм стимулирования персонала, которые организация может использо-вать в своей деятельности. Здесь важно понять, что фирма может позволить се-бе применять только те меры мотивационного воздействия, использование ко-торых принесет ей реальную прибыль. Затраты на дополнительное стимулиро-вание работников не должны превышать той отдачи, которую компания полу-чит от их применения. Можно разработать гигантские программы стимулиро-вания труда, однако они не принесут никакого эффекта, если не будут пра-вильно адресованы.

Однако существует мотивационный фактор, применение которого обяза-тельно для любой компании, которая стремится добиться успеха. Как правило, в современных разработках мотивация персонала сводится, в первую очередь, к тому, какими средствами вознаграждения стимулировать работника на более производительный труд. Понятие "корпоративный дух" обычно рассматривает-ся в других разделах теории управления. На мой взгляд, создание имиджа ком-пании является серьезнейшим мотивирующим фактором, причем тем фак-тором, который влияет на мотивацию работника априори, то есть еще до того, как он принимается на работу, и оказывает воздействие на протяжении всего времени его работы в компании. Какими бы ни были основные потребности человека, возможность работать в известной компании, которая пропагандиру-ет четкие, ясные, известные далеко за ее пределами и получающие обществен-ное одобрение цели, будет в той или иной степени возбуждать в человеке гор-дость за возможность принадлежать к этой корпорации, ощущать себя ее ча-стью. Таким образом, создание "корпоративного духа" становится важнейшим звеном программы мотивации любого коллектива.

Другим фактором, безусловно оказывающим влияние на эффективность труда работников, является обстановка внутри компании. Здесь руководителям необходимо понять, что ни при каких условиях нельзя экономить на условиях труда работников и создании благоприятного психологического климата внут-ри компании. Выполнение этих условий само по себе не приносит экономиче-ского эффекта в чистом виде. Однако если компания не заботится об этом, ее работники испытывают чувство физического или морального дискомфорта, что безусловно снижает производительность труда. Поэтому важно иметь в ви-ду, что создание благоприятной обстановки в компании также является серьез-нейшей задачей мотивации.

Перечисленные выше условия являются необходимыми для создания ат-мосферы заинтересованности в работе в данной компании. Без их выполнения невозможно рассчитывать на привлечение и сохранение высококвалифициро-ванных специалистов, и на высокую отдачу со стороны работников. Однако наличия этих элементов недостаточно для создания эффективной мотивацион-ной стратегии компании. Следует разработать специальные меры стимулиро-вания труда работников. Они могут быть коллективными и индивидуальными.

Вопрос формирования общих форм стимулирования персонала вплотную соприкасается с понятиями "корпоративного духа" и "корпоративной культу-ры". Для руководителя очень важно "нарисовать" психологический портрет всего коллектива. Это поможет правильно оценить те общие потребности, ко-торые могут быть эффективно удовлетворены организацией. Такой вид моти-вации обходиться компании не так дорого, а отдача от него порой бывает очень значительной, так как, помимо удовлетворения потребностей отдельных ра-ботников, коллективные формы стимулирования способствуют сплоченности коллектива, формированию "корпоративного сознания", что, несомненно, ска-зывается на производительности труда.

Однако потребности сотрудников различны, поэтому наиболее эффектив-ными формами стимулирования работников являются индивидуальные. Как отмечалось выше, важно выяснить потребности каждого работника и попы-таться найти способы их удовлетворения. При разработке собственной про-граммы мотивации для конкретного коллектива необходимо понять всю слож-ность этой задачи. Ведь каждая организация имеет свою структуру, и задача мотивации подчиненных должна решаться на всех уровнях иерархии предпри-ятия. Здесь важную роль имеет подготовка специальных методик, позволяю-щих безошибочно диагностировать нужды сотрудников. При этом надо пони-мать, что персональная мотивация сотрудников не должна сводится лишь к предоставлению дополнительных материальных благ за успешное выполнение работы. Существуют многочисленные нематериальные факторы, побуждаю-щие человека трудиться эффективнее. Наиболее важным в этом отношении я бы назвал "фактор своего места". Искусство руководителя состоит в таком рас-пределении человеческих ресурсов, при котором работники максимально ощущали бы свою полезность и получали бы удовлетворение от проделанной работы. В этом случае осознание своей значимости станет для работников очень сильным мотиватором. Другими сильными стимулирующими факторами для работников могут быть возможность продвижения по служебной лестнице и возможность творчества. Эти стремления надо всячески поощрять, правда, следует понимать, что мотивировать они будут лишь тех людей, которые в этом нуждаются. В противном случае, результат будет прямо противополож-ным. Огромное значение имеет также фактор личного примера руководителя. Что же касается персонального материального поощрения, то эти меры хорошо известны: заработная плата, бонусы, участие в прибылях, планы дополни-тельных выплат, участие в акционерном капитале.

Отношения с работниками кафе «Блинная» регламентируются Трудовым Кодексом РФ в соответствии с Конституцией РФ и исходя из общепри-знанных принципов и норм международного права.

Наряду с установленным окладом работникам предприятия производятся дополнительные надбавки и доплаты, в пределах средств, определенных в пла-не социального развития.

Несмотря на то, что мы рассмотрели множество средств стимулирования персонала, именно эти способы являются наиболее распространенными. Одна-ко, на мой взгляд, здесь необходим особый подход. Руководству кафе «Блин-ная» необходимо разработать такую стратегию, которая позволяла бы соблю-сти баланс между следующими противоположными интересами компании:

обеспечение стабильного дохода сотрудников компании, то есть поддер-жание гарантированной оплаты труда на должном уровне.

выделение большого объема средств для дополнительного поощрения наиболее эффективно работающих сотрудников.

Сложность здесь заключается в том, чтобы правильно определить ту долю фонда оплаты труда, которая предназначена для регулярных выплат, при этом оставив достаточно средств для дополнительных выплат. На мой взгляд, наи-более перспективной здесь является практика участия в прибылях, поскольку она поощряет работника так строить свою работу, чтобы принести компании максимальную пользу. Важно также создать финансовые ориентиры для каж-дого сотрудника. Для этого следует отражать все возможные дополнительные материальные вознаграждения в контрактах работников или приложениях к ним и ставить их получение в прямую зависимость от достижения сотрудни-ком тех или иных целей. При этом данные вопросы необходимо ежегодно пе-ресматривать. Не следует забывать, что, несмотря на наличие множества дру-гих мотивационных факторов, размер оплаты труда все же остается наиболее значимой формой стимулирования для большинства сотрудников.

Таким образом, мы рассмотрели общие вопросы стратегии мотивации персонала компании. Однако для того, чтобы выработать свою программу мо-тивации, руководители кафе «Блинная» должны найти свой собственный ком-плекс мер, которые лучше подойдут их коллективу. Ясно одно - в настоящее время добиться успеха, игнорируя проблему мотивации персонала, нельзя. Осуществление программ стимулирования труда всегда требует больших за-трат, но эффект, который они могут принести, значительно больше. Ведь именно сотрудники являются главным ресурсом любой компании. Эффектив-ность их работы определяет результат деятельности организации. Достичь наибольшей отдачи можно только в том случае, если выгоду от труда работни-ка имеет и компания, и он сам. Поэтому для достижения наилучших результа-тов работы компании необходимо найти те мотивы, которые движут каждым сотрудником в его трудовой деятельности, и создать ему такие условия, чтобы он мог и хотел выполнить поставленные перед ним задачи.