«Экономика и социология труда, вариант 3» - Контрольная работа

Ситуация 2.
Механический завод имеет самый высокий процент текучести кадров среди слесарей - сборщиков основного конвейера (текучесть достигает 8070 в год). Работа сборщиков достаточно проста и монотонна, не требует особых физических усилий. Обучение сборщиков производится непосредственно на рабочем месте в течение четырех часов.
Прием сборщиков на завод осуществляется отделом кадров без участия мастеров или других руководителей. Кандидаты заполняют стандартную форму (см. ниже) и проходят собеседование с инспектором отдела кадров, который принимает решение о приеме на работу, утверждаемое начальником
отдела кадров.
Ситуация 3.
В рабочем поселке трудилась инженер-инспектор архитектурно-строительного контроля Л. В район назначают нового архитектора. С первых же дней совместной деятельности они не поладили. Между ними возник конфликт, который затянулся на два года. В результате Л. была освобождена от занимаемой должности, хотя работник она добросовестный и знающий.
Ситуация 4.
Инженера-программиста вызвал к себе начальник отдела и сказал, что предстоит сложная работа - придется посидеть недельку-другую сверхурочно. «Пожалуйста, я готов, - сказал инженер, - дело есть дело». Работу принес старший технолог. Он сказал, что надо рассчитать управляющую программу на станок для изготовления сложной детали. Когда рабочий день приблизился к концу инженер-программист
достал чертеж, чтобы приступить к работе. В это время к нему подошел непосредственный начальник и поинтересовался, что за работа. Услышав объяснение, он официально потребовал: «Категорически запрещаю
выполнять эту работу. Задание самого начальника отдела? Пусть дает его через меня».
Через некоторое время старший технолог поинтересовался как идут дела. Узнав, что все осталось на месте, он резко повысил голос на инженера-программиста: «Для тебя распоряжение начальника отдела ничего не значит? Все отложи, будешь считать в рабочее время!»
Ситуация 5.
Людмила Власова закончила психологический факультет Московского университета, затем аспирантуру и защитила кандидатскую диссертацию на тему "Нетрадиционные методы разрешения межличностных конфликтов в трудовом коллективе". После 10 лет работы преподавателем в одном из московских Вузов, она перешла на
должность консультанта в центр психологической помощи. В течение 3 лет Людмила занималась оказанием практической помощи детям из неблагополучных семей, разрешением конфликтов в школах и учреждениях, консультированием представителей районной администрации. Работа доставляла Людмиле большое удовлетворение, позволяла оказывать реальную помощь конкретным людям, использовать на практике
теоретические знания, встречаться с интересными людьми. В то же время получаемой зарплаты едва хватало, чтобы свести концы с концами.
Поэтому когда один из знакомых предложил ей должность начальника отдела кадров крупного совместного предприятия с окладом в 10 раз большим, чем в центре, Людмила очень заинтересовалась его предложением. Успешно пройдя собеседование с руководителями СП, она приняла предложение, считая, что знания психологии,
английского языка, навыки коммуникации, опыт работы преподавателем и консультантом позволят ей добиться успеха в работе, привлекавшей не только высоким заработком, но и возможностями профессионального развития,
работой с иностранными специалистами, поездками по стране и за рубеж.
В начале своего первого рабочего дня Людмила провела около одного часа с Генеральным директором СП, объяснившим, что он ожидает от начальника отдела кадров организации профессионального обучения, осуществления контроля за приемом на работу и численностью сотрудников, ведения необходимой документации.
Через неделю представитель западного партнера провел с Людмилой однодневное обучение основам управления персоналом, и она начала осваивать новую должность. Работа оказалась гораздо более сложной, чем предполагала Людмила 10-ти часовой рабочий день, продолжительные совещания по техническим вопросам, в
которых Людмила не разбиралась, многочисленные вопросы и жалобы рядовых сотрудников, необходимость готовить ежемесячные отчеты для западных партнеров. Не хватало времени, чтобы перевести дух не то, чтобы обобщить впечатления или подумать о том, чтобы что-то изменить, как ее учил специалист из
европейского отделения.
Скоро возникла первая кризисная ситуация выполняя, рекомендации партнера, Людмила подняла вопрос о необходимости сокращения непроизводственных работников, чем вызвала бурную реакцию директора по производству, в резкой форме обвинившего ее в некомпетентности и неопытности. Людмила разрыдалась и
больше к этой теме не возвращалась. Через месяц Генеральный директор вызвал к себе начальника отдела кадров и попросил объяснить, почему западный партнер не получил ежемесячного отчета по персоналу.
Оказалось, что Людмила просто забыла о нем. Еще через неделю возникло новое недоразумение Людмила ушла с работы раньше обычного и не оказалась на месте, чтобы ответить на срочный вопрос Генерального директора,
высказавшего на следующее утро свое недовольство работой начальника отдела кадров. Неделю спустя Людмила принесла заявление об уходе.
ВОПРОСЫ
1.Как можно охарактеризовать ситуацию, в которой находится Людмила Власова? Почему она хочет покинуть СП?
2. Насколько будни начальника отдела кадров соответствовали ожиданиям Людмилы? Обладала ли она необходимыми профессиональными качествами и мотивацией для работы в этой должности?
3. Как вы оцениваете решение руководства СП назначить Людмилу Власову на должность начальника отдела кадров?
Что (в биографии Людмилы) говорило в пользу этою решения? Что должно было насторожить руководителей совместного предприятия?
4. Отвечало ли организованное для Людмилы обучение ее потребностям? Что бы вы предложили взамен или в дополнение к сделанному?
5. Что бы вы сделали на месте Генерального директора с заявлением об уходе?
Ситуация 6.
Многонациональная корпорация начала свои операции в России с создания трех совместных предприятий, СП "Восток", "Центр" и "Запад". На одном из первых совещаний по определению стратегии управления этими предприятиями, возглавляемым региональным Вице-Президентом, было принято решение о необходимости обучения всех руководителей новых предприятий основам управления финансами. Разработка программы и организация проведения обучения была поручена региональному директору по человеческим ресурсам (см. Рис.1).
После трех месяцев напряженной совместной работы финансистов из штаб-квартиры "Сатурн" и преподавателей местной школы управления была создана 5-mu дневная программа, раскрывающая основы управления финансами в современной корпорации, объясняющая специфику компании, а также сравнивающая американскую систему
бухгалтерского учета с отечественной. Директор по человеческим ресурсам остался очень доволен программой и направил письмо в каждое из совместных предприятий с предложением выделить по 5 руководителей на первую программу обучения. К своему большому удивлению на следующий день он увидел письмо от одного из директоров
совместных предприятий, отказывающегося направить своих сотрудников на "неизвестное ему обучение". Директор по человеческим ресурсам обратился к нему с ответным письмом, потребовав выполнить решение Вице-Президента,
а также описав стоящие перед учебной программой задачи и ее содержание. Через три дня был получен ответ, в котором директор СП сообщал, что его руководители "еще не созрели для этой программы". В результате на первой программе обучались 10, а не 15 человек, и корпорация понесла финансовые убытки.
ВОПРОСЫ
1. В чем причины возникшего конфликта? Прокомментируйте позиции сторон.
2. Как вы оцениваете действия директора по человеческим ресурсам? Как вы оцениваете действия директора СП?
3. Как можно было бы избежать конфликта?
4. Что делать в сложившейся ситуации директору по человеческим ресурсам?
Ситуация 7.
Региональный директор по СНГ многонациональной фармацевтической компании пригласил преподавателей одной из московских бизнес-школ подготовить программу обучения для руководителей региональных представительств. По его замыслу, по окончании программы руководители должны получить четкое представление о своих задачах, функциях и обязанностях, выработать навыки управления представительством, которые занимаются реализацией продукции в регионах и в которых работает от трех до пяти человек, понять культуру материнской компании. По словам регионального директора, из двадцати-руководителей представительств лишь двое участвовали в программе профессионального обучения в Западной Европе, остальные довольствовались "инструктажам на рабочем месте". Большинство из них работает в компании меньше одного года, причем их карьеры весьма разнообразны от инженеров-механиков до хирургов.
ВОПРОСЫ
1. С чего следует начать подготовку программы сотрудникам бизнес-школы?
2. Порекомендуйте последовательность действий по подготовке и реализации программы обучения?
3. Как оценить эффективность данной программы обучения?
4. Какие методы обучения будут наиболее приемлемыми для данной программы ?
Ситуация 8.
Алексей Кабанов, директор по персоналу торговой фирмы "Сатурн", вернулся с семинара по управлению человеческими ресурсами с целым набором новых идей и энтузиазмом воплотить их в жизнь. Наиболее интересной ему показалась тема планирования и развития карьеры. Алексей рассказал о ней Генеральному директору "Сатурна" компании, объединяющей три крупных магазина в различных районах Москвы. Генеральный директор заинтересовался рассказом Алексея и попросил его подготовить специальное занятие для высших руководителей "Сатурна". Через
две недели Алексей провел однодневный семинар с 12 высшими руководителями компании (Генеральный директор принял в последнюю минуту решение не участвовать в семинаре, чтобы "не смущать подчиненных"). Семинар прошел
на "ура" руководители были активны, задавали много вопросов и проявили большой интерес к развитию карьеры.
На следующий день Генеральный директор издал приказ, предписывающий всем руководителям "Сатурна" подготовить в течение недели планы развития карьеры и сдать их директору по персоналу. В назначенный срок Алексей получил
только два плана. В течение следующих двух недель еще четыре. Остальные руководители обещали, что "принесут завтра", но ничего не приносили. Однако больше всего Алексея расстроило содержание планов: они были написаны
как будто под копирку и содержали один пункт "хочу совершенствоваться в занимаемой должности".
ВОПРОСЫ
1. В чем причина полученного Алексеем результата?
2. Как ему следовало поступить?
3. Что делать в сложившейся ситуации?
Ситуация 9.
Отдел человеческих ресурсов европейской штаб-квартиры многонациональной корпорации провел анонимный опрос сотрудников с целью выяснения их отношения к процедуре аттестации, проводимой в штаб-квартире по классической
схеме ежегодное аттестационное собеседование с руководителем, специальные формы оценки и плана развития, повышение базового оклада в соответствии с аттестационной оценкой. Собрать мнение сотрудников было достаточно
сложно, поскольку большинство из них проводит львиную долю своего времени в региональных филиалах и лишь иногда появляется в своем офисе. Всего было собрано 70 из разосланных 154 анкет. Результаты опроса показали, что
65% сотрудников не удовлетворены аттестацией, кок методом оценки их работы;
50% сотрудников считают, что их руководители не могут объективно оценить их работу поскольку не располагают необходимой для этого информацией;
45% сотрудников считают аттестационное собеседование формальным оглашением заранее принятого решения; 12% утверждают, что их руководители вообще не проводят собеседования, а просят подписать заполненную заранее
форму;
68% сотрудников не чувствуют, что результаты аттестации используются для чего-либо помимо повышения оклада;75% проводивших аттестацию руководителей пожаловались на недостаток времени для ее подготовки и проведения;
25% руководителей признались, что испытывают сложности в случаях, когда необходимо критиковать аттестуемых и регулярно завышают аттестационные оценки.
ВОПРОСЫ
1. О чем говорят результаты опроса?
2. В чем причины сложившейся ситуации?
3. Какие меры по усовершенствованию системы оценки вы бы предложили отделу человеческих ресурсов штаб-квартиры?
Ситуация 10.
Джон Смит является директором киевского филиала многонациональной фармацевтической компании. Филиал был образован на базе местного завода, приобретенного компанией. Один из приоритетов Джона создание системы управления
персоналом. Его компания известна в мире как один из лидеров в области применения новых методов управления человеческими ресурсами психологического тестирования, платы за знания, 360-градусной аттестации.
Работая в течение двух недель с восьми утра до девяти вечера Джон Смит пытался изучить систему управления персоналом, существующую на заводе. Однако его титанические усилия привели к весьма скромному результату
оказалось, что завод практическим имел формальных (закрепленных в процедурах) методов управления человеческими ресурсами, а те немногие, что существовали кардинально отличались от представлений Смита о современном управлении
персоналом. Джон выяснил, что подбор новых сотрудников осуществлялся исключительно через знакомых, на заводе не
имели представления о планировании карьеры, аттестации, подготовке резерва руководителей. Профессиональное обучение не планировалось, а организовывалось по мере необходимости руководителями подразделений. Заводские
рабочие получают сдельную заработную плату, а сотрудники администрации должностные оклады и ежемесячные премии, составляющие до 40% оклада. Фактический размер премии определяется директором завода и для 95% сотрудников
составляет 40% оклада. Индексация заработной платы производится по решению директора в тот момент, когда, по его словам, "ждать больше нельзя".
Во время бесед с руководителями завода, терпящим значительные убытки, Джон попытался поднять тему изменений в области управления персоналом, однако поддержки не получил его собеседники предпочитали обсуждать передачу
технологии, предлагая "оставить все как есть до лучших времен" в области управления персоналом, выдвигая в качестве основною аргумента "особые местные условия". Обсуждая ситуацию на заводе с французским коллегой из другой
компании, работающим в Киеве уже два года, Смит получил похожий совет "не ввязываться в безнадежное дело".
ВОПРОСЫ
1. Существует ли в данной ситуации потребность в изменении систем управления персоналом? Если "да", то почему?
2. Чем объясняется позиция руководителей завода?
3. Что может сделать в данной ситуации Джон Смит?
4. Предложите систему управления персоналом для данной организации и план по ее внедрению.

Требуется:
1. Оформить накладную на отпуск материалов на сторону (М-15) и счет-фактуру номер 228 от 20.02.2010.
2. Занести в журнал хоз. операций по реализации материалов на сторону 20.02.2010 и оплате их покупателем 22.02.2010. НДС фирма ООО «Ода» начисляет в бюджет по отгрузке.

4. Дубликат трудовой книжки.18
Список использованных источников и литературы.21

4. Понятие и содержание правового положения (статуса) лиц, отбывающих наказание
5. Порядок и условия исполнения наказания в виде лишения права занимать определенные должности или заниматься определенной деятельностью
6. Порядок и условия исполнения наказания в виде лишения специального, воинского или почетного звания, классного чина и государственных наград
7. Понятие и правовое регулирование исполнения (отбывания) ограничения свободы
8. Организация исполнения наказания в виде исправительных работ
9. Классификация осужденных к лишению свободы
10. Средства обеспечения режима в исправительных учреждениях
11. Меры поощрения, применяемые к осужденным
12. Меры взыскания, применяемые к осужденным
13. Порядок и условия исполнения ареста
14. Исполнение наказания в исправительных колониях общего режима
15. Исполнение наказания в исправительных колониях строгого режима
16. Исполнение наказания в исправительных колониях особого режима
17. Порядок представления к досрочному освобождению от отбывания наказания
18. Социальная адаптация лиц, освобожденных от наказания, и меры ее обеспечения
19. Основное содержание международных стандартов обращения с заключенными, не связанное с лишением свободы

3. Статистика расходов на социально-экономическое развитие общества в 2011-2013гг
Заключение
Список литературы

Задание 2.
В чем, по вашему мнению, состоит историческая обусловленность эпохи Просвещения? Охарактеризуйте национальные особенности Просвещения по странам.
Задание 3.
Что вызвало Вторую мировую войну, какой была расстановка участвующих в ней стран, какие этапы она прошла и как закончилась?

Вариант 5. D(p) = 600 – 8 p и S(p)= 120 + 8 p.
Задание №3
Найти динамику цены Р на товар, если прогноз спроса и предложения описывается следующими соотношениями:
Вариант 5. D(t) = 2Р  – Р  – 2Р + 8
S(t) = 3Р  + 3Р  + 4Р + 2
Задание №4
Основные производственные фонды фирмы К миллионов рублей, в фирме работает L сотрудников, каждый из которых производит продукции на М рублей в месяц, средняя заработная плата w рублей, период амортизации основных фондов n месяцев. Увеличение выпуска на a % можно добиться либо увеличением основных фондов на b%, либо увеличением числа работников на c%. Найти мультипликативную производственную функцию, рассчитать оптимальный размер производственных фондов и оптимальное число работников, выяснить как измениться прибыль фирмы при переходе к оптимальным параметрам производства.
K руб. L M w n a % b % c %
вариант 5 2500000 1300 80000 10000 10 5 3 6
Задание №5
Группа в количестве Е «челноков» решила объединиться с N продавцами. Прибыль от одного дня работы (выручка минус расходы, но не зарплата) выражается формулой W= W= К E  N . Зарплата «челнока» А руб./день, продавца – В руб./день. Найти оптимальный состав группы из челноков и продавцов (Е и N).
K A B  
вариант 5 5000 800 1000 1/3 1/4
Задание №6
Банк планирует в течении года вложить А миллионов рублей в кредитование частных лиц и малого бизнеса. Кредиты для частных лиц выдаются под В % годовых, для малого бизнеса под С % годовых. По статистике D % кредитов частных лиц и F % кредитов для малого бизнеса не возвращаются, кроме этого обычно объемы кредитов для малого бизнеса превышают объемы кредитов для частных лиц в G раз.
Найти:
1. Оптимальное размещение средств по этим кредитам;
2. Коэффициент возврата по кредитам;
A руб. B % C % D % F % G
вариант 5 2500000 13 10 3 2 3
Задание №7
Птицефабрика откармливает цыплят до десятинедельного возраста. Недельный расход кормов на одного цыпленка
неделя 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Расход корма в граммах 104 192 300 400 520 640 760 840 880 920
Для того чтобы цыпленок достиг определенного веса, рацион должен удовлетворять определенным условиям: содержание кальция от 9% до 12 %, белка не менее 25 %, клетчатки не более 7 %. Кормовой рацион составляют из трех компонент известняк, зерно, белковая добавка.
Содержание полезных веществ в
граммах на 1 кг ингредиента
ингредиент кальций белок клетчатка стоимость 1 кг
известняк 152 0 0 150
зерно 0,4 36 8 250
белковая добавка 0,8 200 32 780
Составить оптимальный кормовой рацион для N недели, если на птицефабрике содержится А цыплят.
вариант 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
N 5 6 7 8 9 10 1 2 3 4
А тысяч 30 25 40 35 20 30 25 40 35 20
Список литературы:
Задание №8
При приеме на работу отдел кадров фирмы основывается на трех критериях: опыт, собеседование, рекомендации. Важность критериев задается матрицей сравнения А. Имеется три кандидата на вакантное место Иванов, Петров, Сидоров. После собеседования и изучения документов построены матрицы критериев АО, АС, АР. Кого из кандидатов следует взять на работу?
Вариант 1,2,3,4,5
Вариант 1,3,5,7,9
Вариант 3,4,5,9,10
Вариант 4,5,6,7
Задание №9
Найти максимальный поток транспортной сети с помощью алгоритма Форда–Фалкерсона. Найти минимальное дерево графа. Найти кратчайший путь от вершены S до вершены t.
вариант 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
S 1 1 1 1 1 1 2 2 2 2
t 17 18 19 15 16 14 17 18 19 16

Мероприятия, обеспечивающие повышение эффективности использования ресурсов сестринской службы в _(наименование организации (отделения)
Направленность мероприятий Воздействие на материальные ресурсы (основные средства) Воздействие на материальные ресурсы (оборотные средства) Воздействие на трудовые ресурсы Воздействие на финансовые ресурсы
Снижение затрат
Повышение результативности

2. Задание на расчеты
Медицинская сестра-массажист с 36 часовой рабочей неделей и 28 календ. дневным отпуском, выполняющая только один вид услуг с трудоёмкостью 3 УЕТ. Общие затраты при максимальной мощности составляют 20 400р., а при нулевой мощности 12 000р. 78% планового объема работ должно быть оказано в рамках территориальной программы гос. гарантий. При оказании платных услуг необходимо достичь безубыточной деятельности. государственный тариф на эту услугу составляет 3 р.
Рассчитайте
1) Сколько максимально услуг здесь можно выполнить в течение года
2) Себестоимость производства 1 ед. данной услуги при мощности 78%
3) Цену для предоставления этой услуги на платной основе

Однако в последние годы территория произрастания уникальных растений оказалась под угрозой уничтожения, по ней свободно разгуливают отдыхающие, отсутствует охрана, не определен надлежащим образом правовой статус.
1.Охарактеризуйте общие черты и особенности правового режима особо охраняемых территорий (объектов).
2. Проанализируйте порядок создания особо охраняемых территорий.
3. Каков порядок создания особо охраняемых территорий?
4. Какова система федеральных органов исполнительной власти в области охраны особо охраняемых территорий? (учесть вступивший в силу в сентябре законопроект)
5. Правовому режиму какой особо охраняемой территории соответствует фактическое состояние названного участка природной среды?
6. Подготовьте примерный текст представления об образовании особо охраняемой территории.
Каким должен быть правовой режим вновь образованной особо охраняемой территории?
Список использованной литературы: