«Формирование и организация управления центров ответственности» - Курсовая работа

Содержание

Содержание

Введение.3

1 Теоретические аспекты формирования и организации управления центров ответственности.5

1.1 Понятие и виды центров ответственности.5

1.2 Формирование центров затрат, ответственности и прибыли на предприятии.11

2 Анализ организации управления по центрам затрат, центрам ответственности и центрам прибыли.15

2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия.15

2.2 Оценка управления по центрам ответственности, центрам затрат и прибыли предприятия.21

3 Совершенствование системы управления по центрам затрат, ответственности и прибыли ОАО «Вамин-Юг».32

Заключение.36

Список использованных источников и литературы.38

Приложение.39

---

Введение

Введение

Актуальность. Разработка качественной системы управления в настоящее время актуальна для многих предприятий. Исходная точка создания системы — персонификация ответственности за принятие решений и определение структуры центров ответственности на предприятии. Для каждого из последних определяются цели, составляются планы, ведется учет результатов, оценивается деятельность руководителей и сотрудников.

Управление по центрам ответственности является одной из подсистем, обеспечивающих внутрифирменное управление. В рамках такой подсистемы можно оценить вклад каждого подразделения в конечные результаты деятельности предприятия, децентрализовать управление затратами , а также следить за формированием этих затрат на всех уровнях управления , что в целом существенно повышает экономическую эффективность хозяйствования.

В то же время выделение центров финансовой ответственности продиктовано необходимостью регулирования затрат и конечных финансовых результатов на основе оценочных показателей, ответственность за которые несут руководители структурных подразделений предприятия.

Таким образом, управление предприятием через центры финансовой ответственности — это инструмент для тех, кто хочет оперативно управлять бизнесом и воздействовать на него, а также иметь системное представление о направлениях и темпах развития предприятия; понимать, за счет чего стало возможным достижение результата, кто реально приложил к этому усилия; знать, какое звено предприятия тормозит движение; определить наиболее эффективные подразделения компании, воздействуя на которые можно добиться максимального эффекта и достичь качественно новых результатов.

На основании вышеизложенного

---

Выдержка из текста работы

2.2 Оценка управления по центрам ответственности, центрам затрат и прибыли предприятия

Итак, на предприятии ОАО «Вамин-Юг» применяется определенный порядок разработки эффективной системы управления по ЦФО (рис. 3). Разработанный Костроминой Д.В., алгоритм включает в себя 9 этапов, позволяющих последовательно сформировать центры финансовой ответственности, определить сферу их полномочий и в результате добиться эффективного функционирования данной системы на предприятии.

1. Определение основных направлений хозяйственной деятельности, типа организационной структуры предприятия.

2. Изучение производственной деятельности предприятия, выделение центров технологической ответственности.

3. Распределение основных направлений хозяйственной деятельности по структурным подразделениям, определение структурных подразделений, не занимающихся бизнесом.

4. Анализ подконтрольности затрат, выручки, прибыли, инвестиций по структурным подразделениям, определение контролируемых статей.

5. Выделение ЦФО и определение их статуса.

6. Определение регламента взаимодействия по горизонтали (между ЦФО), а также по вертикали (между верхним звеном и отдельными ЦФО).

7. Создание перечня планов и отчетов, составляемых каждым ЦФО.

8. Определение показателей оценки эффективности работы ЦФО.

9. Разработка внутренних положений, регламентирующих права и обязанности ЦФО.

Рис. 3 – Разработка системы управления по ЦФО предприятия

В ОАО «Вамин-Юг» немаловажное значение имеет деление ЦФО исходя из выполняемых ими задач и функций:

1) основные центры ответственности занимаются непосредственным производством продукции, выполнением работ и оказанием услуг для потребителей. Их затраты напрямую списываются на себестоимость продукции (работ, услуг). К таким центрам, например, можно отнести участки и цеха основного производства, отдел сбыта;

2) вспомогательные центры ответственности существу

---

Заключение

Заключение

Целью работы явилось изучение аспектов формирования и организации управления по центрам ответственности, затрат и прибыли, а также анализ организации управления в данной области с дальнейшей разработкой путей совершенствования управления по центрам ответственности.

В ходе написания работы нами были составлены следующие основные выводы:

― центр ответственности представляет собой часть системы управления предприятием и, как любая система, имеет вход и выход. Вход — это сырье, материалы, полуфабрикаты, затраты труда и разных услуг. Выходом для центра ответственности является продукция (услуги), которая идет в другой центр ответственности или реализуется на сторону. Деятельность каждого центра ответственности может быть оценена с точки зрения эффективности функционирования.

― формирование ЦФО — достаточно сложная задача для любого предприятия. От того, насколько грамотно произведена работа по выделению ЦФО, зависят последующие результаты управления предприятием. Но в любом случае совокупность всех ЦФО представляет собой финансовую структуру предприятия. Правильно построенная финансовая структура позволяет увидеть «ключевые точки», в которых будет формироваться, учитываться и, скорее всего, перераспределяться прибыль, а также осуществляться контроль за расходами и доходами.

― в целом характер развития предприятия носит интенсивный характер, т.е. обусловлен ростом качественных показателей. Что касается организационной структуры, то отметим, что предприятию ОАО «Вамин-Юг» присущ принцип единоначалия. Все решения на предприятии принимаются единственным руководителем – генеральным директором и передаются «сверху вниз», руководителям других отделов и заместителям генерального директора. Итак, общество осуществляет свою деятельность согласно существующему законодательству и в целях получения прибыли.

― организация управления по ЦФО позволяет получать исчерпывающую информацию о затратах и доходах по каждому центру ответственности, при этом в ходе анализа выявляются участки, где чаще всего возникают отклонения, а также виды продукции с низкой рентабельностью. Основу такого подхода составляет анализ структуры постоянных и переменных затрат

---

Список литературы

Список использованных источников и литературы

1. Федеральный закон "О бухгалтерском учете" от 21 ноября 1996 г. № 129-ФЗ (в ред. Федеральных законов от 03.11.2006 № 183-ФЗ).

2. Гражданский кодекс Российской Федерации. Части первая, вторая, третья и четвертая. - М.: Проспект, 2008 (по состоянию на 10.01.08).

3. Баканов М.И., Шеремет А.Д. Теория экономического анализа. – М.: Финансы и статистика, 2006.

4. Бородин В.А. Бухгалтерский учет. Учебник для ВУЗов. – М.: Юнити, 2004.

5. Бухгалтерский учет: Учебник. / Под ред. П.С. Безруких. - М.: Бухгалтерский учет, 2006.

6. Вахрушина М.А. Управленческий анализ. – М.: Омега-Л, 2008.

7. Ивашкевич В.Б. Организация управленческого учета по центрам ответственности и местам формирования затрат. // Бухгалтерский учет. — 2007. — № 5.

8. Каверина О.Д. Управленческий учет: системы, методы, процедуры. — М.: Финансы и статистика, 2009.

9. Кондраков Н.П. Бухгалтерский учет: Учебное пособие. – М.: ИНФРА-М., 2006.

10. Костромина Д.В. Управление затратами и прибылью предприятия на основе организации центров финансовой ответственности. // Финансовый менеджмент. – 2009. - № 2.

11. Лейкин Д. Управление по центрам ответственности. // Управление компанией. – 2005. - № 7.

12. Мишин Ю.А. Управленческий учет: управление затратами и результатами хозяйственной деятельности. — М.: Дело и Сервис, 2007.

13. Соколов

---

Примечания

В приложении формы 1,2 и 5 за 3 года.