«Организация и совершенствование стимулирования труда на предприятии» на примере Ижтрансстрой»

Каждая организация должна четко определить свое отношение к этой проблеме и выработать собственные программы обучения сотрудников и их стимулирования. Отдать приоритет одному из этих факторов, и не обращать внимания на другой нельзя. Для каждого сотрудника важно, прежде всего, определить, в какой степени он нуждается в каждом из них. Даже самый большой профессионал нуждается в постоянном совершенствовании своих навыков и приобретении новых знаний и умений. А даже самый мотиви-рованный человек нуждается в постоянном удовлетворении своих потребно-стей. В современной организации каждый сотрудник должен учиться и каждый сотрудник должен быть соответствующим образом мотивирован.

Учитывая все выше сказанное выбор темы курсовой работы чрезвычайно актуален на сегодняшний день.

Главная цель работы проанализировать организацию стимулирования труда на предприятии и разработать мероприятия по его совершенствованию. Объектом исследования курсовой работы выступает ЗАО «Ижтранстрой», г. Ижевск. Для реализации поставленной цели необходимо выполнить следующие задачи:

- дать общую характеристику исследуемого предприятия;

- провести финансово-экономический анализ деятельности предпри-ятия;

- провести анализ организации стимулирования труда на предприятии;

- разработать мероприятия по совершенствованию стимулирования труда на предприятии.

Данная работа состоит из трех разделов, заключения и приложений.

В первой главе приводится общая характеристика предприятия, его история, виды деятельности, характеристика персонала на предприятии.

Во второй главе проведен финансово-экономический анализ деятельно-сти предприятия, его основных технико-экономических показателей, финансового состояния и финансовых результатов деятельности предприятия.

В третьей главе рассмотрены теоретические аспекты организации стимулирования труда на предприятии и разработаны мероприятия по его совершенствованию на исследуемом предприятии. В заключении подводятся итоги и основные выводы по курсовой работе.

- рабочие;

- обслуживающий персонал.

В административно - управленческий персонал входят руководители всех уровней - мастера, начальники производств, директор предприятия и его заместители.

К ИТР относятся инженеры, конструкторы, технологи, т.е. все, занимающиеся инженерно - техническими разработками, внедрением и контролем за качеством технологического процесса.

В число служащих входят конторские работники, специалисты в области бухучета, экономики и финансов, секретари, учетчики.

Рабочие - это персонал предприятия, занятый непосредственным процессом производства товаров и услуг.

И, наконец, к обслуживающему персоналу можно отнести работников, обеспечивающих чистоту и порядок на территории предприятия, его охрану.

Численность персонала предприятия на 01.01.2005 г. составила 50 человек. Анализируя структуру персонала можно выявить следующие тенденции, характеризующие систему трудового потенциала предприятия.

Можно отметить, что рабочие и специалисты составляют 82 % от общей численности персонала, 18 % составляет категория руководителей. Анализируя структуру персонала по полу можно сделать следующие выводы, что на предприятии 6% женщин и 94% мужчин. Возрастной состав персонала от 25 до 55 лет.

Можно так же отметить, что персонал предприятия практически не ме-нялся на протяжении 3,5 лет, что в основном обеспечивается за счет своевре-менной выплаты заработной платы.

Со всеми работниками заключены трудовые договора на неопределенный срок. Трудовой договор включает в себя следующие обязательные пункты:

1. Должностные обязанности;

2. Размер оплаты труда;

3. График работы;

4. Условия труд.

Кадровый состав на предприятии сложился компетентный и трудоспо-собный, готовый к работе и наращиванию объемов производства.

- разработаны мероприятия по совершенствованию стимулирования труда на предприятии.

Предприятие работает с широким кругом поставщиков, включающих в себя как фирмы и предприятия-производители, расположенные на терри-тории Удмуртской Республики, так и предприятия, расположенные за ее пределами.

Главной задачей предприятия является всемерное удовлетворение общественных потребностей народного хозяйства и граждан в его продукции с высокими потребительскими свойствами и качеством при минимальных затратах, увеличение вклада в ускорение экономического развития страны и обеспечение на этой основе роста благосостояния своего коллектива и его членов.

ЗАО «Ижтранстрой» на протяжении всего анализируемого периода с 2004 по 2005 гг. относится к третьему классу – это предприятия, финансовое состояние которых можно оценить как среднее. При взаимоотношениях с этим предприятиям вряд ли существует угроза потери средств, но выполнение обязательств в срок, представляется сомнительным.

Реальное повышение устойчивости финансового состояния предприятия возможно при условии разработки комплекса мероприятий по улучшению финансовой деятельности предприятия. Как известно, успех хозяйственной деятельности связан в первую очередь с уменьшением затрат предприятия, т.е. с рациональным использованием трудовых ресурсов предприятия, с повышением качества обслуживания клиентов, планированием ассортимента товаров и услуг, разумным ценообразованием, с грамотным управлением дебиторской и кредиторской задолженностью.

В процессе реализации мероприятий по совершенствованию производственного процесса необходимо провести анализ всех видов потерь.

Многие потери можно исключить, если повысить уровень маркетингoвых

исследований, направленных на изучение рынка товаров и услуг. Таким образом, нужно пере сматривать стратегию маркетинга, сбыта и рекламы.

Необходимо усовершенствовать систему стратегического планирования работой предприятия. Важнейшими составляющими стратегического планирования являются финансовое и налоговое планирование.

Кроме того, в рамках предложения по снижению коммерческих расходов

и повышения тем самым прибыли предприятия можно предложить со-вместить должность водителя и экспедитора. При сокращении 10 экспедиторов в год экономия 186000 руб.

На 1 января 2005 года на предприятии имеется дебиторская задолжен-ность в сумме 3252 тыс. руб., из нее задолженность превышающая 3 мес. со-ставляет 2820 тыс. руб. или 86%.

В случае возврата, по крайней мере, 50% дебиторской задолженности, срок которой превышает 3 мес. предприятие получит наиболее ликвидных активов на сумму 1410 тыс. руб., что позволит оптимизировать структуру обо ротного капитала предприятия. В случае реализации мероприятия предприятие сможет единовременно погасить за счет наиболее ликвидных активов 51 % кредиторской задолженности.

Первым этапом мотивационной стратегии компании должна быть выработка системы мероприятий, направленных на изучение потребностей персонала.

Следующим шагом мотивационной стратегии должно было определение тех форм стимулирования персонала, которые организация может использовать в своей деятельности. Здесь важно понять, что фирма может позволить себе применять только те меры мотивационного воздействия, использование которых принесет ей реальную прибыль. Затраты на дополнительное стимулирование работников не должны пре-вышать той отдачи, которую компания получит от их применения. Можно разработать гигантские программы стимулирования труда, однако они не принесут никакого эффекта, если не будут правильно адресованы.

Однако существует мотивационный фактор, применение которого обязательно для любой компании, которая стремится добиться успеха. Как правило, в современных разработках мотивация персонала сводится, в первую очередь, к тому, какими средствами вознаграждения стимулировать работника на более производительный труд. Понятие "корпоративный дух" обычно рассматривается в других разделах теории управления. На мой взгляд, создание имиджа компании является серьезнейшим мотивирующим фактором, причем тем фактором, который влияет на мотивацию работника априори, то есть еще до того, как он принимается на работу, и оказывает воздействие на протяжении всего времени его работы в компании. Какими бы ни были основные потребности человека, возможность работать в известной компании, которая пропагандирует четкие, ясные, известные далеко за ее пределами и получающие общественное одобрение цели, будет в той или иной степени возбуждать в человеке гордость за возможность принадлежать к этой корпорации, ощущать себя ее частью. Таким образом, создание "корпоративного духа" становится важнейшим звеном программы мотивации любого коллектива.

Другим фактором, безусловно оказывающим влияние на эффективность труда работников, является обстановка внутри компании. Здесь руководителям необходимо понять, что ни при каких условиях нельзя экономить на условиях труда работников и создании благоприятного психологического климата внутри компании. Выполнение этих условий само по себе не приносит экономического эффекта в чистом виде. Однако если компания не заботится об этом, ее работники испытывают чувство физического или морального дискомфорта, что безусловно снижает производительность труда. Поэтому важно иметь в виду, что создание благоприятной обстановки в компании также является серьезнейшей задачей мотивации.

Перечисленные выше условия являются необходимыми для создания атмосферы заинтересованности в работе в данной компании. Без их выполнения невозможно рассчитывать на привлечение и сохранение высококвалифицированных специалистов, и на высокую отдачу со стороны работников. Однако наличия этих элементов недостаточно для создания эффективной мотивационной стратегии компании. Следует разработать специальные меры стимулирования труда работников. Они могут быть коллективными и индивидуальными.

Вопрос формирования общих форм стимулирования персонала вплотную соприкасается с понятиями "корпоративного духа" и "корпоративной культуры". Для руководителя очень важно "нарисовать" психологический портрет всего коллектива. Это поможет правильно оценить те общие потребности, которые могут быть эффективно удовлетворены организацией. Такой вид мотивации обходиться компании не так дорого, а отдача от него порой бывает очень значительной, так как, помимо удовлетворения потребностей отдельных работников, коллективные формы стимулирования способствуют сплоченности коллектива, формированию "корпоративного сознания", что, несомненно, сказывается на про-изводительности труда.

Однако потребности сотрудников различны, поэтому наиболее эффек-тивными формами стимулирования работников являются индивидуальные. Как отмечалось выше, важно выяснить потребности каждого работника и попытаться найти способы их удовлетворения. При разработке собственной программы мотивации для конкретного коллектива необходимо понять всю сложность этой задачи. Ведь каждая организация имеет свою структуру, и задача мотивации подчиненных должна решаться на всех уровнях иерархии предприятия. Здесь важную роль имеет подготовка специальных методик, позволяющих безошибочно диагностировать нужды сотрудников. При этом надо понимать, что персональная мотивация сотрудников не должна сводится лишь к предоставлению дополнительных материальных благ за успешное выполнение работы. Существуют многочисленные нематериальные факторы, побуждающие человека трудиться эффективнее. Наиболее важным в этом отношении я бы назвал "фактор своего места". Искусство руководителя состоит в таком распределении человеческих ресурсов, при котором работники максимально ощущали бы свою полезность и получали бы удовлетворение от проделанной работы. В этом случае осознание своей значимости станет для работников очень сильным мотиватором. Другими сильными стимулирующими факторами для работников могут быть возможность продвижения по служебной лестнице и возможность творче-ства. Эти стремления надо всячески поощрять, правда, следует понимать, что мотивировать они будут лишь тех людей, которые в этом нуждаются. В про-тивном случае, результат будет прямо противоположным. Огромное значение имеет также фактор личного примера руководителя. Что же касается персонального материального поощрения, то эти меры хорошо известны: заработная плата, бонусы, участие в прибылях, планы дополни-тельных выплат, участие в акционерном капитале.

Отношения с работниками ЗАО «Ижтранстрой» и его учредителями регламентируются Конституцией РФ и Трудовым Кодексом РФ исходя из общепризнанных принципов и норм международного права.

Наряду с установленным окладом работникам предприятия производятся дополнительные надбавки и доплаты, в пределах средств, определенных в плане социального развития.

Несмотря на то, что мы рассмотрели множество средств стимулирования персонала, именно эти способы являются наиболее распространенными. Однако, на мой взгляд, здесь необходим особый подход. Руководству ЗАО «Ижтранстрой» необходимо разработать такую стратегию, которая позволяла бы соблюсти баланс между следующими противоположными интересами компании:

 обеспечение стабильного дохода сотрудников компании, то есть под-держание гарантированной оплаты труда на должном уровне.

 выделение большого объема средств для дополнительного поощрения наиболее эффективно работающих сотрудников.

Сложность здесь заключается в том, чтобы правильно определить ту долю фонда оплаты труда, которая предназначена для регулярных выплат, при этом оставив достаточно средств для дополнительных выплат. На мой взгляд, наиболее перспективной здесь является практика участия в прибылях, поскольку она поощряет работника так строить свою работу, чтобы принести компании максимальную пользу. Важно также создать финансовые ориентиры для каждого сотрудника. Для этого следует отражать все возможные дополнительные материальные вознаграждения в контрактах работников или приложениях к ним и ставить их получение в прямую зависимость от достижения сотрудником тех или иных целей.

Таким образом, мы рассмотрели общие вопросы стратегии мотивации персонала компании. Однако для того, чтобы выработать свою программу мотивации, руководители ЗАО «Ижтранстрой» должны найти свой собственный комплекс мер, которые лучше подойдут их коллективу. Ясно одно - в настоящее время добиться успеха, игнорируя проблему мотивации персонала, нельзя. Осуществление программ стимулирования труда всегда требует больших затрат, но эффект, который они могут принести, значительно больше. Ведь именно сотрудники являются главным ресурсом любой компании. Эффективность их работы определяет результат деятельности организации. Достичь наибольшей отдачи можно только в том случае, если выгоду от труда работника имеет и компания, и он сам. Поэтому для достижения наилучших результатов работы компании необходимо найти те мотивы, которые движут каждым сотрудником в его трудовой деятельности, и создать ему такие условия, чтобы он мог и хотел выполнить поставленные перед ним задачи.

10. Управление персоналом, учебное пособие /под ред. Сербиновского Б.Ю. и Самыгина С.М. М.:“Приор”, 1999, с. 450.

11. Уткин Э.А. “Мотивационный менеджмент”, М.:“ЭКМОС”,2000, с.160

12. Положение «Об оплате работников ОАО «Иж-Авто».

13. Познай себя и других: Популярные тесты. – М.: ИВЦ «Маркетинг», 2004 – 400 с.

14. Фалмер Р.М. Энциклопедия современного управления. Т1. - М.: ЮНИТИ, 2002., с. 176.