«Пути совершенствования оплаты труда руководителей и специалистов»

Всем этим целям и служат внутрифирменные системы оплаты труда, стимулирования и мотивации персонала, которые должны разрабатываться в организации.

Вопросы грамотной мотивации персонала в нашей стране стали подниматься сравнительно недавно. Учитывая историческое прошлое, требовалось немало времени, чтобы придти к осознанию того, что мотивированный сотрудник может приносить гораздо больше прибыли, чем тот, кто отсиживает на работе «от звонка до звонка». В самом деле, если посмотреть на существовавшие в нашей стране 70 лет разные системы оплаты труда, то можно заметить, что далеко не везде и не всегда оплата труда зависела от результата работы конкретного сотрудника.

Существующие на производстве нормы выработки и зарплата рабочего были тесно связаны, предусматривалось и материальное вознаграждение за перевыполнение плана. Однако пропагандистское движение ударников, когда нормы выработки постоянно повышались, а оплата труда оставалась на прежнем уровне или даже снижалась, привело к дискредитации самой идеи справедливого вознаграждения за работу. Кроме того, даже в "хлебные" 60-е достойный заработок был обеспечен трудящимся далеко не всех сфер деятельности: производство развивалось вместе с развитием науки, однако труд работников интеллектуальных областей ценился ниже, чем труд заводских рабочих.

После распада Советского Союза отраслевые системы оплаты труда заменила Единая тарифная сетка для работников бюджетной сферы. В отраслях, тем не менее, остались надтарифные надбавки. Но персонал не был замотивирован, поскольку предусмотренные в ЕТС выплаты были гарантированными. От результата труда работника ничего не зависело. Альтернативой были коммерческие предприятия, но там оценка труда зачастую была субъективной и основывалась не на реальных достижениях работника, а на отношении собственника предприятия к своим сотрудникам. В 2008 ЕТС сменила новая система оплаты труда, но и в ней взаимосвязь зарплаты и достижений была весьма непрозрачной. В то же время негосударственные компании серьезно задумались о повышении эффективности работы своих сотрудников. Владельцы и менеджмент стали экспериментировать с западными концепциями.

Целью нашего исследования является анализ оптимизации системы оплаты труда руководителей и специалистом посредством внедрения ключевых показателей эффективности на производстве. Для достижения поставленной цели необходимо решить ряд задач. Во-первых, рассмотреть понятие «система оплаты труда». Во-вторых, разобрать российские и западные подходы к системе оплаты на предприятии. В-третьих, описать этапы внедрения системы оптимизации оплаты труда.

Исследование состоит из введения, 3х глав, заключения, списка литературы и приложений.

В результате диагностики должны быть получены данные по степени удовлетворенности качеством трудовой жизни и системе ценностей, которые наличествуют у работников. Сравнение факторов удовлетворенности трудом с ценностными ориентациями работников позволяют сделать вывод о несовпадении и проблемах в мотивационной сфере компании.

Когда была поставлена задача построить систему мотивации для производственной компании, в первую очередь, нужно было понять, какая система будет работать наиболее эффективно. Сразу хочется отметить, что в тот момент в компании не было никакой системы мотивации, связь между бизнес-процессами была не отлажена, сами бизнес-процессы не описаны. Проведя первичный анализ, стало ясно, что вначале необходимо: во-первых, по возможности полно регламентировать и описать существующие бизнес-процессы и связь между ними, во-вторых, провести внутреннюю PR-компанию, соответствующее обучение руководителей подразделений, в-третьих, провести автоматизацию бизнес-процессов и модернизацию существующих средств автоматизации. После анализа было принято решение построить комплексную систему материальной мотивации:

1. До уровня бизнес-процессов – на основе KPI's;

2. Систематизацию и классификацию должностей – на основе грейдирования;

3. Индивидуальную мотивацию, на основе индивидуальных планов, привязанных к общей иерархии целей организации (была создана корпоративная система планирования) и составляемых руководителями подразделений для своих сотрудников.

Попутно с регламентацией и описанием бизнес-процессов проводилась подготовка к сертификации по СМК (системе менеджмента качества). Соответственно, все процессы описывались согласно стандартам.

Было выделено 4 основных процесса, по которым впоследствии были определены KPI’s. Это: «Производство», «Закупки», «Продажи», «Обеспечение персоналом».