«Специфика применения базовых теорий мотивации в практике российских организаций»

От системы мотивации, задействованной в компании, зависит не только творческая и социальная активность ее сотрудников, но и конечный результат деятельности организации. Практическое и правильное применение базовых теорий мотивации позволяет удержать в компании высококвалифицированных специалистов, а также привлекать новых, не менее ценных.

Таким образом, проблемы мотивации персонала были, остаются, и, несомненно, будут из наиболее актуальных проблем, имеющих место в любой организации. Мотивация является основополагающим фактором побуждения работников какой-либо организации к высокопроизводительному труду.

Степень научной разработанности темы курсовой работы. Известно, что существует множество теорий мотивации. В современной науке основной классификацией теорий мотивации является их разделение на процессуальные и на содержательные теории мотивации.

К содержательным теориям мотивации относятся работы следующих авторов: А. Маслоу - теория потребностей, К.Альдерфер – теория существования, связи и роста, Д. МакКлелланд - теория приобретенных потребностей, Ф. Герцберг – двухфакторная теория, Процессуальные теории мотивации разработали такие деятели как В. Врум с его теорией ожиданий, Д.С. Адамс с его теорией справедливости, Э. Локк с его теорией постановки целей и Портер и Лоулер с их комплексной теорией мотивации.

Проблема мотивации персонала довольно широко рассматривается сегодня в научной и публицистической литературе. Живя в современном мире и оглядываясь назад, мы можем видеть процесс эволюции системы мотивации, который начал переходить из метода кнута и пряника в качественно новое направление.

В данной работе были использованы идеи западных специалистов – Т. Амблер , П. Дойл , Ф. Котлер , Б. Мориарти , Дж. Росситер , и др., а так же работы отечественных специалистов: И.Н. Герчиковой , Е.П. Голубкова , А.В. Завгородней , Хруцкова и др.

Цель курсовой работы – определить эффективность применения базовых теорий мотивации в деятельности организации ОАО «Татэнерго» и разработать способы ее совершенствования.

Для достижения поставленной цели требуется решение следующих задач:

• изучить теоретические основы мотивации;

• рассмотреть специфику деятельности организации ОАО «Татэнерго»;

• проанализировать систему мотивации организации ОАО «Татэнерго»;

• дать рекомендации по совершенствованию системы мотивации в организации ОАО «Татэнерго».

Объект исследования курсовой работы – система мотивации в организации и факторы, влияющие на нее.

Предмет исследования курсовой работы – особенности применения теорий мотивации в организации ОАО «Татэнерго».

Теоретико-методологическая база исследования. Теоретической базой данной работы послужили разработки отечественных и зарубежных ученых в области управления персоналом, научные труды ученых, которые посвятили свои работы менеджменту, а также периодические издания и монографии по проблемам повышения эффективности мотивации и производительности труда.

Эмпирическую базу исследования составили:

• анализ вторичной информации в сети Интернет;

• анализ монографий, журналов и учебных пособий по менеджменту и управлению персоналом;

• результаты анкетирования сотрудников исследуемого предприятия;

Структура работы. Работа состоит из пяти основных элементов: введения, основной части, заключения, списка использованной литературы и источников и приложения. Основная часть включает в себя две главы. Первая глава содержит теорию по аспектам мотивации в целом. Во второй главе анализируется деятельность конкретной организации, разрабатываются рекомендации.

Для того, чтобы сотрудники добивались высоких результатов в своей трудовой деятельности, необходимо, чтобы должность, занимаемая ими устраивала их. В ходе анкетирования было установлено, что 50 % опрашиваемых сотрудников скорее удовлетворены получаемой ими заработной платой, чем не довольны. Скорее не удовлетворяет заработная плата, чем удовлетворяет чуть более 20 % респондентов. Примечателен тот факт, что однозначно удовлетворенных и однозначно неудовлетворенных своей заработной платой сотрудников оказалось одинаковое количество – около 15%.

Рис 1. Распределение ответов респондентов на вопрос: «Удовлетворяет ли Вас получаемая вами заработная плата?»

Также в процессе мотивации сотрудников огромное значение имеет их удовлетворенность занимаемой ими должностью. По результатам анкетирования более 40% опрошенных устраивает занимаемая ими должность, в то время как тех, кого не устраивает занимаемая ими должность всего около 15 %. Тех, кто ответил «скорее да, чем нет» более 35%, а тех, кто ответил «скорее нет, чем да» около 7%.

На вопрос о важности мотивационного фактора большая часть опрашиваемых (около 80%) ответили, что главным для них является материальный фактор. Не удивительно, ведь не зря оплата труда является наиболее мотивирующим фактором. Только лишь 20% сотрудников предприятия склонны к моральным, т.е. нематериальным факторам.

Далее респондентам было предложено ответить на такой вопрос: «Какие факторы материального мотивирования сейчас действуют на вашем предприятии?». На это респонденты ответили, что на предприятии где они работают, действует система премиальной оплаты труда, двойная оплаты выходного и праздничного дня, а также оплата труда по итогам производительности индивидуального вклада сотрудника.

На исследуемом предприятии действуют следующие факторы психологического мотивирования сотрудников: отпуск в удобное время, публичные поощрения, система льгот для всех сотрудников, возможность роста по карьерной лестнице и возможность обучения.

Для большинства сотрудников (более 40%) работа – это возможность для удовлетворения материальных потребностей. Для 35% респондентов работа – это возможность почувствовать себя социально защищенным. Лишь для 14% сотрудников работа – возможность самовыражения, и для 7% - возможность почувствовать себя успешным. Отметим, что ни для кого из опрашиваемых сотрудников работа не является ни возможностью ощутить себя важным звеном, ни возможность общения с хорошим коллективом, ни возможностью сделать карьеру или использовать свою власть и влияние.

Было установлено, что более 70% респондентов поддерживают с коллегами дружественные отношения. Оставшиеся 30 % респондентов ответили, что скорее дружат с коллегами, чем враждуют. Тех, кто враждует коллегами или держится от них обособленно, не оказалось. Это говорит о благоприятном рабочем климате в ОАО «Татэнерго».

Что касается отношений с начальством, 50% отпрашиваемых ответили, что отношения с начальством нейтральные (практически не пересекаются). Около 30% опрашиваемых отметили, что начальство часто выражает свое недовольство и лишь 20% опрашиваемых признаются, что начальство их хвалит и при необходимости поддерживает.

Для эффективной системы мотивации необходимо, чтобы у персонала была возможность профессионального роста. Поэтому был задан вопрос: «Как Вы считаете, возможно ли ваше продвижение по службе на данном предприятии?». На этот вопрос были получены следующие ответы: более 40% опрашиваемых ответили, что довольны своим рабочим местом и не нуждаются в продвижении. Около 30% опрашиваемых не верят в возможность карьерного роста и лишь 14% опрашиваемых ответили, что повышение по службе периодически происходит. Столько же респондентов выразили надежду на продвижение.

Что касается личностного роста, около 30% опрошенных признались, что работа не дает им возможность личностного роста, и лишь 20% ответили, что личностный рост присутствует. «Скорее да, чем нет» ответили тоже 20% респондентов и, соответственно, «скорее нет, чем да» ответили около 30%. Мы можем сделать вывод. Что организации следует давать своим подчиненным более широкий простор для творческих замыслов, связанных с работой.

Лучше всего стимулирует сотрудников к эффективной работе справедливая оценка руководством качеств и усилий их работы. В связи с этим нами был предложен вопрос: «Как вы считаете, всегда ли ваши усилия вознаграждаются справедливо?» Ответы на этот вопрос распределились следующим образом: 35% респондентов признались, что руководство никогда не замечает их усилий. Чуть более 40% опрашиваемых ответили, что их усилия вознаграждаются справедливо лишь время от времени, а 14% - лишь при условии того, что они напомнят руководству о своих усилиях и достижениях. Лишь 7% опрашиваемых считают, что их усилия вознаграждаются справедливо.

Рис. 2. Распределение ответов респондентов на вопрос: «Как вы считаете, всегда ли ваши усилия вознаграждаются справедливо?»

Так же мы решили выяснить являются ли вознаграждения и поощрения руководства актуальными для сотрудников ОАО «Татэнерго». К сожалению, более 60% опрошенных признались, что не всегда получают желаемое вознаграждение. Вознаграждения и поощрения руководства не удовлетворяют 20% опрошенных. Всего лишь 14% респондентов отметили, что вознаграждения и поощрения руководства приносят им удовлетворение.

Если говорить о справедливости получаемого сотрудниками ОАО «Татэнерго» вознаграждения, то, по результатам анкетирования, справедливое вознаграждение за свои труды получают лишь 7% опрошенных. Четверть опрашиваемых считают, что среди их коллег есть такие, кто получает большее вознаграждение за меньшие или равные труды. Еще четверть респондентов не знает, какая зарплата у их коллег. Большинство опрашиваемых (более 35%) не задумывались над вопросом справедливости получаемого вознаграждения.

Далее мы узнали, чувствуют ли себя сотрудники ОАО «Татэнерго» приверженными целям своей организации. В результате, более 50% респондентов считают, что работают ради достижения благой цели организации, у 28% опрашиваемых нет подобного чувства, и лишь 14% опрашиваемых признались, что им скорее важны свои цели, чем цели организации.

Большинством опрашиваемых оказались женщины – более 80%. Возрастной состав работников ОАО «Татэнерго» самый разнообразный, однако больше всего сотрудников в возрасте от 35 до 45 лет – более трети опрашиваемых. Чуть более четверти опрашиваемых в возрасте от 45 до 55 лет, 20% в возрасте от 25 до 35 лет и лишь 14% в возрасте от 18 до 35 лет. Это говорит о том, что средний возраст работников ОАО «Татэнерго» составляет примерно 35 лет, что. По нашему мнению, несет в себе существенный плюс.

Добавим, что все опрашиваемые имеют высшее образование. Если говорить об уровне должности, следует отметить, что более 89% респондентов являются специалистами, осташаяся же часть – инженерно-технические работники (ИНР). Среди опрашиваемых не оказалось руководителей высшего или низшего звеньев.

Анализируя ситуацию в ОАО «Татэнерго», у нас сложилось некоторое устойчивое представление о системе мотивации сотрудников в данной организации. В завершение хотелось бы предложить рекомендации по совершенствованию системы мотивации на исследуемой организации.